Error estratégico #14: Precio incorrecto
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
Los problemas de precio muchas veces son más claramente un desbalance de portafolio (ver punto anterior). Sin embargo, es evidente que de los errores más comunes en mercados altamente competitivos está en la estrategia de precios. El mercado se contrae, la competencia hace promociones, el producto se commoditiza y en la mayoría de las ocasiones el instinto es disminuir el precio para poder sobrevivir. Esta historia se repite mil veces en múltiples industrias y las empresas deben lidiar con este dilema todos los días o al menos de forma cíclica. Hay presión externa para reducir el precio y también una presión interna constante, cuando los vendedores nos dicen que no pueden vender más si no logran reducir los precios.
Según el Professional Pricing Society, el precio es el principal factor de impacto en las utilidades.
Cómo lo indica la gráfica, una mejora de un sólo punto porcentual en costos fijos tiene un beneficio de aumento en utilidades del 2.3% mientras que un aumento de un 1% en precio tiene un impacto en utilidades del 11.1%. Bueno, y entonces ¿por qué las empresas no protegen mejor su posición de precio? En mi experiencia, porque no hay una estrategia de precios clara, porque no hay un portafolio de productos bien balanceado, porque no se reconoce el efecto financiero real de cada táctica comercial y porque no sienten una capacidad real de justificar una diferencia en sus precios respecto a los de la competencia.
Como lo dice el autor David Gómez en su libro “Bueno, Bonito y Carito” en una entrevista que grabé con él en el 2020, las empresas deben tener un diferencial muy claro y los vendedores una convicción absoluta de que ese diferencial más que justifica el precio que se está cobrando. Si su empresa no está clara sobre la diferencia que hace en el mercado, entonces tampoco va a poder explicar una diferencia en su precio. Y si esa diferencia existe, pero nos preocupa más hablar de atributos técnicos del producto o servicio en lugar de hacer énfasis en aquello que nos hace únicos, difícilmente podremos tampoco comunicar esa diferenciación que acarrea como consecuencia una posición de precio distinta a la de la competencia.
“Los precios del mercado fluctúan y entonces yo tengo que mover mis precios”. ¡Claro! tiene toda la razón, los precios no son estáticos en la mayoría de los mercados, pero lo más relevante - después de la rentabilidad real que deja el producto/servicio - es entender la posición relativa de precio. Con esto me refiero no al precio en valor absoluto, sino a su posición en el mercado en relación a los diferentes oferentes que lo componen. Esa posición relativa es la que debe justificarse porque genera una comparación directa de atributos y beneficios desde los ojos del clientes. Si mi posición de precio no refleja un paralelo claro en mi posición relativa de atributos y beneficios, entonces será muy difícil justificar lo que le estoy cobrando al cliente.
Una vez tiene claridad sobre esa posición de precio, entonces debe asegurarse de que el proceso de ventas y el discurso de los vendedores es suficientemente sólido para mantener esa posición. Para vender barato, no se necesitan vendedores. No puede permitir que a los vendedores les tiemblen las rodillas cuando deben enfrentar objeciones de precio y tampoco puede regalar “ajustes de precio” a cambio de nada.
Esta es una conversación que tengo constantemente con prospectos de la firma. Nuestra estrategia de precios se basa en una claridad absoluta de las diferencias que tenemos con la competencia. Somos los “anti-consultores” que representan lo opuesto a la consultoría tradicional. Para bien o para mal, esta diferenciación es evidente en la manera en la que hacemos las cosas, cómo nos comunicamos y cómo llevamos nuestros proyectos - y en los resultados que sienten nuestros clientes.
Cuando hacemos una propuesta siempre viene la pregunta incómoda: “¿y cuánto es lo menos que nos pueden cobrar?”. Mi respuesta automática siempre es la misma (espero no la use en mi contra si alguna vez nos llama para ayudarlos en su empresa):
“El precio es el justo, al nivel del efecto que queremos tener en su empresa y la diferencia que nosotros podremos hacer en ese camino. Si le digo que cuesta $10 y después le digo que se lo dejo en $7, eso significaría que le estaba mintiendo cuando le dije que costaba $10. En nuestro caso, cuesta $10, porque sabemos que el valor que generamos es varias veces mayor a ese precio.”
(o algo por el estilo)
Nunca doy un descuento a cambio de nada. Si queremos reducir el valor del proyecto tenemos algunos posibles caminos:
Eliminamos partes del proyecto para reducir el alcance y por lo tanto el costo.
Asignamos más tareas a equipos internos del cliente, con nuestra supervisión, para que no sea la firma la que debe desarrollarlos (mientras nosotros controlemos la calidad del resultado).
Creamos un cronograma de pagos adelantados para favorecer nuestro flujo de caja (el valor del dinero en el tiempo es muy relevante).
La venta es una negociación que se genera para el beneficio de dos partes. Nunca debe entenderse como una guerra en la que sale alguien victorioso - como lamentablemente lo enseñan en algunas partes - porque ese es el tipo de relación que no perdura en el tiempo. No debe nunca aprovecharse de sus clientes, ni tampoco permitir que su empresa pierda el valor que genera al aceptar un desbalance en la negociación.
Sin importar en qué industria participe, construir diferenciales poderosos, comunicarlos y defenderlos bien, es la manera para no competir por precio y mantener una posición favorable para el crecimiento de su empresa.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
