Error estratégico #16: Bajo retorno por cliente
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
El Life-Time Value (LTV) o valor de vida del cliente es una métrica muy relevante para su empresa. Este considera no sólo la primer, sino todas las transacciones que su cliente tenga con su empresa en el futuro.
Asumamos que a su empresa le cuesta $150 la adquisición de un cliente nuevo. Aunque puede sonar alto, esto no es problema porque su empresa vende estadías en un hotel de lujo que cobra $550 por noche para su habitación standard. El promedio de noches de estadía es de 2.5 noches (esto porque estamos promediando las estadías de todos los clientes pasados, que incluye estadías de una noche, así como huéspedes que se hospedan por 3 ó más noches). Siguiendo la matemática de la operación, podemos asumir que este hotel entonces generó $1,225 en esta transacción ($550 x 2.5 - $150). A esto habría que restarle los costos del servicio e insumos, pero en general esta es la economía de la adquisición.
Ahora, ¿qué pasa si yo logro que este huésped nos visite todos los años por al menos 3 años seguidos? Bueno, el costo de adquisición siguen siendo los mismos $150 iniciales, pero ahora el ingreso de este cliente es de unos $4,125 ($550 x 2.5 x 3 años; a esto habría que aplicarle una tasa de descuento para considerar el valor del dinero en el tiempo, pero no nos vamos a complicar la vida tanto para el ejemplo). Eso significa que el LTV del cliente promedio ahora es $3,975 ($4,125 - $150) y ese es el número con el que debo entender a cada cliente (no los $550 de la noche que les estamos vendiendo).
Siguiendo con el ejemplo, ¿qué pasa si logro que al menos 1 de las cenas durante su estadía las tenga en el restaurante del hotel? Bueno, cada cena en promedio genera $90 por persona, y la ocupación promedio por habitación es de 2.2 personas. Eso agrega $198 a la estadía y $594 al LTV. Eso incrementa el total de valor de vida de este cliente a $4,569.
¿Cómo se vería el LTV si les vendo un tratamiento en el spa? ¿Un par de copas de vino en el bar? ¿Qué pasa si les vendo un upgrade a la habitación presidencial de $1,100 por noche? ¿Una cena privada para dos directamente con el chef?
Este fue exactamente el caso de uno de nuestros clientes, que con el mismo número de habitaciones logró un crecimiento de doble dígito por cuatro años consecutivos.
La matemática nos hace frotarnos las manos con emoción, pero la realidad es que la mayoría de las empresas son muy torpes para ver la magia de la que estoy hablando. Antes de querer buscar más clientes, debemos asegurarnos de que estamos maximizando el retorno de los clientes actuales.
Para esto, los ingredientes son simples, pero difíciles de ejecutar correctamente:
Atraer al cliente correcto, aunque aparentemente tenga un costo de adquisición más alto.
Crear una experiencia impecable para cada cliente, no sólo con la meta de satisfacer sus necesidades sino de sorprenderlo y enamorarlo.
Buscar alternativas de upselling (vender adicionales al producto/servicio o versiones premium de mayor valor) o de cross-selling (vender otros productos paralelos, de otras categorías o servicios diferentes al central).
Aumentar la retención de clientes.
Es más costoso para su empresa traer un cliente nuevo que retener el actual. Según varios estudios, la adquisición de un cliente nuevo representa hasta cinco veces el costo de retener un cliente actual y cada 5% adicional en retención puede incrementar los ingresos de 25% a 95%. Es más, la tasa de éxito al venderle algo adicional a clientes actuales es de un 60% a 70%, mientras que la tasa de éxito con cliente nuevos puede ser de 5% a 20%. (forbes, 2019).
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
