La forma en que Uber ‘sana’ su cultura
El problema:
500,000 personas desinstalaron la aplicación Uber de sus dispositivos en un lapso de un año debido a las constantes crisis que ha sufrido la empresa a razón de sus actitudes, cultura, y el liderazgo y comportamiento de su fundador Travis Kalanick.
El siguiente es un repaso rápido de los errores concretos, descritos por la BBC :
Un tono excesivamente informal e inmaduro para comunicarse dentro y fuera de la organización. Arianna Huffington, quién es miembro de la junta directiva de la empresa, lo califica como un líder deshilvanado (des-sincronizado) que debería aprender a comportarse como líder de una empresa global. Asimismo, se viralizó en su momento a Kalanick gritando improperios a un chofer de Uber por quejas en cuanto a las tarifas del servicio; comportamiento por el cual tuvo que ofrecer disculpas públicas.
Una cultura sexista, racista y homofófica. En febrero del 2017 una ingeniera de la empresa hizo pública, en un blog, su experiencia negativa trabajando dentro de Uber; lo cual alentó a otras personas a hablar del ambiente machista que había dentro de la compañía. A eso hay que sumarle la entrevista del 2014 donde Kalanick, como mala broma, dijo que haría un servicio de mujeres en demanda llamado ‘Boob-er’; y el episodio que salió a la luz, donde varios ejecutivos de la empresa estaban en un bar de ‘damas de compañía’ en Korea.
Falta de ética. La utilización de una programa llamado Greyball para detener el servicio cuando detecta un policía en lugares donde no se permitía el uso de la aplicación. También la demanda de Waymo (carros autónomos) contra Uber por el uso de información privilegiada robada por un ex empleado, y la intervención de Tim Cook de Apple, cuando se enteró que Uber estaba usando el número serial de los iPhones para rastrearlos usando el código generado por huellas digitales, lo cual va en contra de las políticas del App Store.
Malas juntas. Aceptar pertenecer a la junta de asesores del presidente de EEUU no agradó a sus usuarios. La división que ha causado la joven administración de Trump en temas de derechos humanos, raciales y religiosos, provocó que miles de suscriptores del servicio decidieran hacer un boicot a la aplicación. El problema se volvió tan grande, que Kalanick tuvo que renunciar a esa junta asesora.
La solución:
La decisión de la Junta Directiva de Uber para resolver el ciclo de constantes crisis que reinaron por tantos meses fue atacar la raíz del asunto y pedirle la salida a Kalanick.
El trabajo realizado por Frances Frei, SVP de Liderazgo y Estrategia, ha sido vital, ya que ha detectado las dolencias de la compañía ocasionadas por una cultura mal liderada.
Los ejecutivos de alto nivel no estaban trabajando como un equipo, y tenían solamente relaciones uno a uno con Kalanick, quién era al mismo tiempo quien supervisaba a todos.
El siguiente nivel del organigrama, conformado por más de 3,000 gerentes, lo ocupaban personas sin entrenamiento formal y sin experiencia previa en puestos afines.
Por último, el resto de los 15,000 empleados no entendían la estrategia y el propósito de la organización, evitando que sintieran una conexión o engagement genuino con la marca.
Además de trabajar en cada uno de estos problemas organizacionales, el siguiente paso tomado por el nuevo líder incorporado y Frei fue crear un programa de educación corporativa, donde 6,000 de los 15,000 colaboradores se han matriculado voluntariamente para recibir capacitaciones en liderazgo y estrategia, impartidos por un profesor de Hardvard. Por tema de costos económicos y de recurso humano, llevar o traer colaboradores de todo el mundo a un lugar físico no era la solución, por lo que la modalidad de los cursos es virtual con HBX Live. A diferencia de cualquier curso online, además de ver al profesor en el centro de la pantalla, hay otras 60 pantallas en la pared donde se hace streaming de las personas que están recibiendo el curso, lo que da la impresión de un ambiente íntimo de aprendizaje. Para llegar a todos los colaboradores del mundo, se repite la clase 3 veces al día.
Un tercio de las personas que reciben los cursos ha enviado reflexiones positivas sobre la experiencia de superación dentro de la organización a quienes lo organizan.
Todavía es muy pronto para saber si esta formación y oportunidad para los colaboradores va a lograr el cambio cultural necesario para Uber. Algunos, como el profesor Martyn Rademakers de la Universidad de Amsterdam, piensan que es necesario complementar la educación con un nuevo modelo de negocio y que “aprender es un gran arma en la batalla del cambio cultural, pero luchar solo con una herramienta de e-learning no es suficiente”. Otros como Jennifer Chatman de Berkley, piensan que involucrar a las personas en la educación es una forma de que todos hablen el mismo idioma, y tengan una misma mentalidad sobre la organización, pero es vital la consistencia y el entendimiento. Solo queda esperar a ver los resultados.
El plan es implementar herramientas que permitan comparar la productividad y calidad del trabajo entre quienes llevan los cursos y quienes no lo hacen; esto para determinar si es beneficioso hacer las capacitaciones obligatorias. Por el momento Frei considera que aprender no tiene el mismo impacto cuando es voluntario y cuando es forzado, por lo que le gustaría mantenerlo opcional y dejar que los buenos resultados de quienes están formándose fomenten la matrícula de los demás.
Uber no es la primer empresa en crear espacios de educación o capacitación para sus colaboradores para que se desarrollen y para alinearlos al ethos emprsarial. Algunas empresas que llevan tiempo haciéndolo son:
General Electric (Pioneros) - Crotonville Leadership Institute
McDonald’s - Hamburger University
Apple - Apple University
Disney - Disney College Program