Error estratégico #13: Desbalance del portafolio
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
Hay un concepto del que me gusta hablar cuando se analiza el portafolio de productos de cualquier empresa. Todas las empresas necesitan frijoles y caviar. Todas las empresas necesitan productos maravillosos, innovadores, de alto margen y diferenciación (caviar), pero también necesitan de productos afianzados en el mercado, más fáciles de vender, más transaccionales y capacidad de volumen (frijoles). Los “frijoles” son los productos que nos dan de comer todos los días y pagan las cuentas. El “caviar” son productos altamente rentables, que cuando podemos venderlos es algo para celebrar y el superávit de recursos que generan nos permiten re-invertir en la empresa y su futuro. Ambos tipos de producto son necesarios y se construyen con estrategias y mentalidades distintas (y de hecho se venden de forma diferente también). Todo negocio necesita el balance de ambos para crecer.
Ahora, no estoy hablando de productos caros y baratos. Esta es una forma de materializar la idea para algunas industrias de manera efectiva, pero el concepto de frijoles y caviar abarca un concepto más alineado al modelo transaccional. Aun para un marca de lujo como Hermes, líder del retail de moda de alta gama en el mundo, cuyo mercado es de altísimo poder adquisitivo, con joyería y accesorios de moda que rondan en los miles de dólares por pieza, es evidente el balance de frijoles y caviar. Las joyas y piezas de moda que venden a multi-millonarios - y a la realeza - tienen precios altísimos y demuestran el poder de la marca en todo lo que hacen (caviar), pero también ha desarrollado una línea de fragancias de algunos cientos de dólares por botella y una alianza estratégica con Apple para diseñar algunas bandas para sus Apple Watch que se acercan a los $1,000 (frijoles). Podemos argumentar que aun los “frijoles” tienen una alta posición de precio en las categorías en las que participan, pero la intención transaccional de ellos en comparación con los claros “caviares” de la empresa demuestran un balance que asegura estabilidad del portafolio.
Cuando trabajamos en las estrategias de crecimiento para nuestros clientes, notamos que en muchas ocasiones cuentan con un portafolio excesivamente dependiente de productos “caviar” o de productos “frijol”.
Para los que dependen de los productos “caviar”, cada venta es un proceso tortuoso, que aunque culmina con el climax de un venta rentable, deja a la empresa en la misma posición en la que inició; el punto cero para vender un producto más. Esta es una estrategia que podría funcionar a marcas de lujo, en nichos muy especializados y con altísimas barreras de entrada, como es el ejemplo la empresa SpaceX de Elon Musk, que fabrica cohetes espaciales de avanzada. Pero aun una empresa de este tipo, que podríamos considerar depende de “caviar” puro, también ofrece el servicio de transporte de carga a la NASA, que lo podríamos considerar su “frijol”.
Cuando sólo contamos con “caviar”, la pregunta debe ser qué variaciones, adiciones o accesorios del producto principal podrían generar un “goteo” más permanente y confiable de ingresos. Esta estrategia puede generar modelos comerciales distintos, como la transición de Starbucks, que en 1971 fue lanzada como una empresa que vendía maquinas cafeteras de alta calidad, pero que en 1983 - de las manos de Howard Schultz - dio un giro para convertirse en la cadena de más de 31,000 cafeterías estilo europeo en todas partes del mundo que hoy conocemos. Y aun dentro de esas tiendas, vemos productos “frijol” como es el café americano y espresso tradicional, así como productos “caviar” como sus postres, sandwiches y coleccionables.
Cuando sólo dependemos de los “frijoles”, el problema está en la capacidad que tengamos de financiar el crecimiento. La estructura de costos debe ser favorable, así como el volumen de ventas. Pero el problema más grande está en la commoditización del mercado y la pérdida de rentabilidad real del negocio, sobre la cual sea posible crecer en el futuro. La empresa necesita productos que puedan diferenciarla en el mercado y que además generen un margen suficientemente atractivo como para financiar el crecimiento. La fórmula para crear una transición se basa en la innovación de productos que inicien con un cliente específico en mente, pero que además representen soluciones únicas o altamente diferenciadas. Una alternativa clara es crear la versión premium de los productos actuales, pero también pueden crearse productos “caviar” con el diseño de una propuesta de alto valor agregado, alianzas con otras marcas, modelos exclusivos, paquetes completos, atención preferencial, etc. Es equivalente a primera clase en las líneas aéreas, el menú del chef en los restaurantes de gama alta, la Lexus de Toyota, el “paquete diamante” de su servicio de televisión por cable, la “cobertura total” de su plan de seguro vehicular, o Amazon Prime.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
