Error estratégico #11: Cliente Incorrecto
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
El que quiere venderle a todo el mundo, termina sin vender a nadie. Esa es la realidad de muchas empresas que están tan enamoradas de sus propios productos y servicios que creen que pueden venderle a cualquier persona que respire y le corra sangre por las venas.
Este es uno de los errores más comunes en los negocios, sin importar el tamaño de la empresa. Todo producto o servicio está dirigido a una única persona - o tipo de persona - que piensa, sueña y toma decisiones de una manera en particular. Es por esto que el mundo publicitario ha tratado de crear múltiples herramientas para poder definir el segmento al que están dirigiendo cada uno de sus esfuerzos. Por esta razón se crean los “Buyer Persona”, que es una forma muy elegante de decir que estamos creando una descripción y personificación profunda del cliente. Al darle nombre, apellido, historia, contexto y una lectura importante de sus dolores, miedos y aspiraciones, cada Buyer Persona nos da una cara a la cual podemos dirigir nuestros mensajes y las decisiones que tomamos respecto a nuestros productos y servicios.
“Pero nosotros le vendemos a diferentes tipos de cliente, no sólo a uno”. Correcto, no todas las empresas pueden atender mercados de nicho y crecer con ellos (aunque es una excelente estrategia para ciertos mercados). Sin embargo, en mi experiencia, querer hablarle a varios clientes al mismo tiempo genera cierta confusión en la estrategia de la empresa. La marca empieza a reflejar un problema de personalidad múltiple que eventualmente afecta la reputación y la capacidad de conectar de manera significativa con algún segmento del mercado.
La forma de lidiar con esta paradoja de enfoque y amplitud, es entender que aunque todas las empresas tienen diferentes tipos de cliente - y podemos crear un Buyer Persona para cada uno - la prioridad de cada uno es diferente e influencia la toma de decisiones en diferente medida. El cliente principal es al que va dirigido el mensaje y propuesta de valor central de la empresa, a través de sus productos y servicios. Alrededor de este cliente existen otros segmentos conexos, que entienden este mensaje y conecta con ellos de alguna manera que se traduce a una eventual venta. La claridad del mensaje al cliente meta se traduce de manera satisfactoria para otros segmentos que también serán nuestros clientes y en ocasiones podrían representar una parte considerable de nuestras ventas.
Por ejemplo, las computadoras Apple han estado tradicionalmente dirigidas a un comprador joven, con una afinidad importante por el diseño y que probablemente utilizará la maquina para sus creaciones gráficas. Ese es el segmento meta y el mensaje es claro para ese segmento. Sin embargo, los segmentos conexos - que me incluyen - no somos la mejor representación de ese Buyer Persona, pero sí sentimos conexión con alguna parte de la propuesta de valor y representamos una proporción importante - de hecho mayoritaria en este caso - de las ventas. Si Apple no hubiese tenido una clara definición de su mercado meta - a la persona a la que deciden hablarle al odio - probablemente el mensaje habría sido difuso e incapaz de crear una conexión real con ningún segmento en particular.
Aquí lo relevante es entender la secuencia de segmentos. Entender cuál es el segmento del mercado al que puedo dirigirme con una propuesta de valor sólida y que al mismo tiempo pueda abrirme las puertas a otros segmentos.
Esto nos sucedió con uno de nuestros clientes de la industria alimenticia. Querían innovar en su portafolio de productos y expandir su linea de yogurt. Estaban deseosos de entrar en el “mercado saludable” porque todas las tendencias demostraban que en esa dirección se mueve el mundo. Sin embargo, cuando analizamos los diferentes segmentos de ese mercado, nos encontramos con diferencias importantes; existen diferentes niveles de “saludable”. Están los que quieren cuidar su figura y comen cosas “light” o “bajas en ____”, los que buscan funcionalidad como “alto en ___” o “con ______” y están los que tiene un alto conocimiento de cada ingrediente en el producto y probablemente buscan algo que agregue valor a su estilo de vida, que incluye un alto nivel de rendimiento deportivo. Pero en esta última categoría encontramos a los que hacen cross-fit, a los que corren maratones, a los ciclistas, a los que hacen pesas, etc. Cada uno de ellos tiene requerimientos distintos y buscan cosas ligeramente distintas en sus productos.
La solución era escoger un segmento que pudiera ser la entrada a los otros de manera secuencial y que no tratara de seguir una fórmula genérica de “yogurt light” que terminara vendiéndole a todos “los que no quieren ser gorditos” sin diferenciación alguna. Al final del camino el desarrollo se enfocó en un yogurt con alto contenido de proteína, dirigido a deportistas de alto rendimiento en prácticas como el cross fit. El producto debía tener un bajo nivel de azúcar, bajas calorías, pero alto contenido de proteína y un sabor que no dejara nada que envidiarle a “las marcas de los gorditos”. Los “cross-fiteros” abrieron la puerta al mercado y detrás de ellos vinieron los maratonistas, los ciclistas y hasta los que estaban estrenando su carnet en el gimnasio por primera vez. Al igual que Apple con sus computadoras, el claro mensaje dirigido a un segmento del mercado brinda un sentimiento de tribu que termina expandiéndose a otros segmentos conexos y aportan al crecimiento secuencial.
Al igual que es importante escoger el segmento correcto, es también relevante entenderlo con profundidad. No basta sentir que tenemos “buenos instintos”, es necesario estudiar al cliente. Construir un Buyer Persona no viene de nuestras ideas de lo que el cliente es, que en mi experiencia termina siendo la descripción irrealista y altamente idealizada de un personaje ficticio que no existe en ningún mercado. Debemos partir de datos reales y de un proceso de acercamiento genuino al cliente. Esto puede ser a través de herramientas más tradicionales como encuestas o con ejercicios etnográficos más poderosos como la entrevista directa o la observación. Es algo que sigo repitiendo a las empresas sin parar: “la opinión más irrelevante de todas es la suya, vaya a preguntarle a su cliente”.
Vender al cliente incorrecto no viene sólo de escoger un segmento equivocado, sino también de inventarnos en nuestra mente un segmento que no existe. Y ese fue precisamente el error que cometió BIC, el fabricante de lapiceros. Queriendo subirse al bus de la inclusión y equidad de género, BIC decidió “hablarle” al segmento de mujeres que creían haber olvidado y lanzaron al mercado una linea de “lapiceros para mujeres” que venían en un menor tamaño y - por supuesto- en color rosa y morado claro. Podría escribir un libro entero sobre todas las razones sociales por las que esto es un insulto imperdonable a las mujeres, pero el error aquí está del lado de ellos no entender lo que el segmento al que se están dirigiendo quiere, piensa, siente y necesita. Por supuesto el lanzamiento fue un fracaso y sirvió de alimento a muchas rutinas de comedia en la televisión de Estados Unidos (incluyendo un monólogo muy famoso de Ellen DeDeneres). No sólo le vendieron al segmento incorrecto, sino que obviaron por completo las necesidades de ese segmento; las mujeres no necesitan un tipo de lapicero diferente al que estaban usando y si fuese así, la diferencia no podría ser en el color rosa. BIC demostró una desconexión total con la conciencia social de su entorno, con la manera en la que podrían segmentar su mercado y con el supuesto segmento al que pretendían sorprender con esta gran idea. Bueno, digamos que sí las sorprendieron, pero no de forma positiva.
¿Por qué dedicarle tanto tiempo a este error en particular, que selecciono aquí como el primero en la categoría de errores de ejecución? Bueno, porque en la práctica cualquier estrategia de crecimiento bien ejecutada inicia con un cliente claro. No sólo un cliente que se ha seleccionado en el papel, sino que se demuestra así por el nivel de entendimiento que tenemos sobre él. Conocemos sus dolores, aspiraciones, sueños y temores. Conocemos su contexto de vida, cómo se comporta en diversos ámbitos y cómo se relaciona con otros. Conocemos profundamente a este cliente, al que le damos nombre y cara, pero además demostramos ejecutar modificaciones a nuestra propuesta de valor, experiencia y productos a partir de este conocimiento.
Una estrategia de crecimiento es imposible si no logramos identificar cómo conectar - mejor que la competencia - con un cliente con el que podamos crecer y con el que podamos atraer a otros en una secuencia de penetración de mercado difícil de detener. No podemos venderle a todos, ni venderle al cliente incorrecto, debemos seleccionar estratégicamente a quién le estaremos hablando al oído y de la mano de quién crecerá nuestro negocio. Todo lo demás en la ejecución de una estrategia de crecimiento vendrá como consecuencia de esto.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
