Error estratégico #17: Sesgo de certeza y la falaciadel costo hundido
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
Uno de nuestros clientes de la industria farmacéutica tenía un grave problema entre manos; una de sus divisiones - que incluía un laboratorio independiente - tenía 6 años de generar pérdidas, con una deuda difícil de mantener a flote, procesos logísticos ineficientes y un portafolio de productos que no se veía renovado hace más de 10 años. El resto de las divisiones cargaban con esta ancla a sus pies y el liderazgo de la organización no encontraba luz al final de ese camino.
Después de un análisis completo de la situación, nuestra recomendación presentaba dos alternativas: liquidar esta operación, que contaba con suficientes activos para hacer frente a la deuda y cumplir con sus obligaciones sin pérdida adicional para las otras divisiones; o por otro lado, mantener la operación pero recortar considerablemente el portafolio de productos, renunciando a ciertos mercados con poco potencial de crecimiento y enfocando los esfuerzos en el desarrollo de productos nuevos (toman mucho tiempo en esta industria) o refrescamiento de productos estrella (más sencillo). Esta segunda alternativa traía varios parámetros que presentamos como requisito para su éxito: debía cumplir con un calendario muy específico de métricas financieras, que en su defecto traerían el accionar de la opción 1.
Aunque el liderazgo de la empresa se comprometió inicialmente con la segunda alternativa y los resultados parecían demostrar que era posible cumplir con los requisitos planteados, no tomó mucho tiempo antes de que esta división frustrara la estrategia prevista. La presión necia por mantener productos vivos que deberían haberse eliminado y la mentalidad de “ya casi lo logramos, sólo falta un poco más” hizo que esta división probara que la opción de liquidarla seguía siendo la más recomendable.
Este es un caso que todavía me causa cierta frustración personal. Desde afuera en ocasiones es obvio el camino que debe seguir una empresa en situaciones de este tipo. Sin embargo, cuando una empresa ha invertido tanto en un negocio, producto o mercado, es más difícil justificar su salida y terminan incurriendo en mayores costos para rescatar algo aunque muestre todas las evidencias de no lograr el impacto deseado. No logran calibrar una nueva alternativa estratégica porque creen tener certeza sobre el resultado final y el comportamiento del mercado sin haber salido a comprobarlo o sin querer entender las señales que este está dando en el sentido contrario.
Es preferible recibir el golpe de una pérdida de corto plazo, que seguir arrastrando el ancla que limita el crecimiento de toda la empresa.
No se debe sólo considerar el costo de corto plazo, es importante ver el costo que genera el desenfoque y la capacidad de ejecución que se ve disminuida por atender negocios que no tienen futuro.
Claro, es un balance difícil de manejar. Por un lado, debemos ser aguerridos y perseverantes en los negocios, pero por otro debemos saber cuándo contar las pérdidas y buscar las fuerzas y armas para la siguiente batalla. Mi mejor recomendación es encontrar humildad en el hecho de que las guerras del pasado no garantizan victorias en el futuro. Debemos escuchar al mercado, a los que nos acompañan en el camino y lo que nos muestran los números.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
