Error estratégico #20: Sin cacao, no hay chocolate
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
Como dice el refrán inglés: “penny-wise, but pound-foolish”. También diríamos nosotros: “lo barato sale caro”. Sin importar el idioma, la verdad es que las empresas tacañas cortan de raíz las posibilidades de su propio progreso.
Este error es cometido por empresas de todos los tamaños e industrias y debo decir que he tenido que lidiar con varias, notando un común denominador en ellas. Normalmente son empresas cuyo fundador pudo crear desde cero, en las típicas historias heroicas de emprendimiento que eventualmente se convierten en casos de estudio. Los fundadores muchas veces debieron ganarse cada centavo uno a uno y crear una gran organización de la nada. Son caminos llenos de retos y grandes éxitos, pero siempre acompañados de una mentalidad austera frente al negocio.
Cuando estas empresas llegan al techo de su crecimiento bajo el modelo actual (y todas las empresas enfrentan esos techos), existen múltiples alternativas para transformarse y seguir creciendo considerablemente. Como dicen “el cielo es el límite”. Sin embargo, esa misma mentalidad austera que los llevó al éxito se convierte en su principal impedimento. Si el fundador sigue activo, o la manera en la que influenció en la cultura de la empresa es suficientemente fuerte, esta nueva realidad será difícil de aceptar, porque ahora debe invertir no como la empresa que es, sino como la empresa que quiere llegar a ser.
Empresas que han vendido puerta a puerta no entienden por qué ahora deben invertir en sus activos digitales. Las que producen con la misma maquinaria que tenían desde los años 80, no entienden por qué ahora deben tener sistemas inteligentes y maquinaría moderna. Las que han puesto a trabajar hasta al sobrino holgazán porque es más barato, no quieren pagar salarios justos para profesionales de primer nivel. La lista continua en cada elemento importante de un negocio, pero el fondo es el mismo. En algún punto del desarrollo de una empresa, su fórmula de éxito del pasado se convierte en la principal barrera para el éxito futuro.
Sea este el origen u otro distinto, las empresas que no quieren pagar lo que se requiere para su avance, se quedarán estancadas. Esto es cierto para una empresa de $1,000,000 anuales que quiere llegar a los $5,000,000 o una de $300,000,000 que quiera llegar a los $500,000,000. “Lo barato sale caro” porque no estamos evaluando el costo real de cada acción, o falta de acción. Es posible pensar que nos ahorraremos mucho dinero al año si contratamos gerentes al 60% ó 40% de lo que están pagando empresas del mismo tamaño nuestro. Pero inevitablemente la calidad del talento, la experiencia, la formación y el conocimiento al que se puede acceder será distinto, en términos generales.
Es una mentalidad muy corto-placista la que analiza el ahorro anual en elementos estratégicos. En lugar de pensar cuando me puedo ahorrar si voy por una opción más barata, pregunte cuánto puede ganar su empresa con una opción de mayor calidad.
No estoy diciendo que entonces debemos ahora despilfarrar irresponsablemente los recursos para comprar sólo las mejores cosas, de las mejores marcas y más prestigiosas familias. Lo que estoy diciendo es que existen elementos que apalancan el crecimiento de la empresa (“habilitantes estratégicos”), que son diferentes dependiendo de su industria, su tamaño, el nivel de madurez en el que se encuentra y - principalmente - la linea estratégica que pretende seguir. Si la estrategia de crecimiento de su empresa se basa en un modelo digital, asegúrese de invertir en los mejores recursos digitales que pueda, en lugar de buscar la opción más barata que pueda encontrar para escribir ponerle un check en su lista de cosas por hacer y después quejarse porque no sirvió para nada. Si la estrategia es modernizar su presencia de marca para generar diferenciación, no vaya a comprar un logo por $200 con su primo que está estudiando arquitectura.
Aún empresas cuyo diferencial es el ahorro invierten considerablemente en sus habilitantes estratégicos. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, era famoso por llevar el ahorro al extremo y existen miles de historias sobre cómo la frugalidad del magnate seguía sorprendiendo aun cuando ya era considerado el hombre más rico de Estados Unidos. El propósito de Wal-Mart es generarle ahorro a sus clientes para mejorar su calidad de vidas y por lo tanto es entendible que la atención al costo sea un impulsor importante en la toma de decisiones. Sin embargo, aunque Wal-Mart puede ser considerado “tacaño” por muchos, es una de las empresas que más ha invertido en tecnologías de información en su industria, así como en su operación logística y talento ejecutivo. La expansión agresiva de Wal-Mart a través de las décadas ha requerido inversiones significativas en sus habilitantes estratégicos. La clave ha sido identificar cuales elementos lo son y cuales no.
Ahora, “si no hay, no hay”. Claro, otra cosa es no contar con los recursos o el flujo de caja correctos. Ya he mencionado en otros puntos anteriores los elementos que pueden proteger o aumentar la rentabilidad real, para garantizar los recursos que se requieren para el crecimiento. Cuando no existe la capacidad de retener utilidades para financiar el crecimiento, es necesario evaluar diferentes escenarios:
Considerar los 19 errores de crecimiento anteriores, ya que todos tienen repercusiones sobre la rentabilidad. “Las utilidades” - dice Jim Collins - “son como la sangre que corre por las venas de la empresa”, sin ellas no hay vida.
Apalancar el crecimiento. Muchas empresas le tienen una fobia exagerada a la deuda y otras no le tienen suficiente respeto. La deuda estratégicamente en las empresas debe ser aplicada sólo para el financiamiento de activos, procesos o actividades que generen un retorno estimado bajo parámetros aceptables de riesgo. En otras palabras, como regla general - aunque como en todo siempre hay excepciones - la deuda no debe utilizarse para jugar al casino o para financiar actividades que no tengan una relación directa con la generación de ingresos. El manejo de deuda sana de hecho puede multiplicar el retorno sobre los recursos de la empresa (por eso se llama “apalancar”) y en ocasiones las empresas no maximizan las oportunidades de apalancamiento que tienen a la mano a nivel operativo o financiero.
Considerar la distribución de dividendos. En ocasiones esta termina siendo una de mis grandes frustraciones. Los accionistas de algunas empresas en crecimiento se han acostumbrado a cierto estilo de vida que les brinda su empresa. Es totalmente merecido después de todos los años de esfuerzo que les ha costado traerla hasta este punto. Sin embargo, para aplicar estrategias agresivas de crecimiento, la empresa requiere de más recursos que los que normalmente utiliza en su operación, y esto tiene un efecto sobre la disponibilidad de utilidades a repartir como dividendos. Muchos accionistas no están dispuestos a este sacrificio y terminan sobreponiendo las ganancias de corto plazo sobre la oportunidad de multiplicar sus ganancias en el largo plazo. En otras palabras, los accionistas se han acostumbrado a “ordeñar” la empresa sin ninguna otra consideración. “Qué la empresa haga lo que tenga que hacer pero que no me toquen mi plata”. Mi mensaje al accionista es que le tenga más confianza a la capacidad multiplicadora de su empresa que a la del banco. Establezca una política de dividendos que considere el crecimiento, sin olvidar que el patrimonio disfrutará de un beneficio difícil de adquirir en otros vehículos de inversión.
Alianzas estratégicas. Muchas veces los recursos pueden encontrarse en la alianza con otra empresa con la que existan intereses mutuos. En este tipo de relaciones, sumamos los recursos de dos o más para poder financiar una estrategia de crecimiento. Un excelente ejemplo es el de Barnes & Noble (librería americana) y Starbucks, que generaron una alianza para tener un cafetería dentro de cada librería. La atracción por el café aumentaba la cantidad de lectores y posibles compradores, que a su vez tenían disponible un lugar muy confortable para leer. Así mismo se dio lanzamiento de Hulu (proveedor de contenido de video en linea) en el 2007, como una alianza entre NBC Universal, News Corporation y el Walt Disney Company.
Inversionistas externos. En ocasiones es mejor ser dueño de la mitad de un melón que el 100% de una uva. Jeff Bezos es dueño del 11% de Amazon, Elon Musk es dueño del 20% de Tesla y Mark Zuckerberg es dueño del 29% de Facebook. Está bien, lo acepto, estos son ejemplos extremos y exagerados de empresas monstruosamente grandes. Pero el punto es que en ocasiones es necesario abrir las puertas a recursos y capacidades frescas para financiar e impulsar el crecimiento. También es posible atraer inversionistas sin necesidad de ceder acciones a través de bonos o inversiones en proyectos específicos. Ahora, para hacer todo esto desde una posición favorable, los recursos nuevos deben venir para agregar combustible a una llama fuerte.
Las historias fantásticas de Silicon Valley han generado una idea fantasiosa de lo que los negocios requieren para crecer. Suficiente es tener una buena idea y buena voluntad para que alguien venga a invertir cientos de millones de dólares en la empresa y así hacerla crecer hasta las listas del Fortune 500. La realidad es que el crecimiento de una empresa requiere de mucho esfuerzo, sudor, sangre y lágrimas en el camino. Las que lo hacen bien, se aseguran de maximizar su rentabilidad en todo el camino de asenso y de seguir invirtiendo, con cualquier medio posible, en aquellos habilitantes estratégicos que les permitirán saltos de transformación importantes.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
