Error estratégico #19: Olvidar/ignorar la cultura
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
Del 40% al 60% del impacto estratégico de una empresa se pierde en la ejecución. Eso significa que las empresas sólo logran un 40% de lo que propone su estrategia y en mi experiencia, la gran mayoría de las razones detrás de esta realidad tienen que ver con la cultura organizacional.
A muchos gerentes se les tuercen los ojos cuando se habla de cultura porque lo consideran algo blando y difícil de definir o de moldear, pero Peter Drucker tenía razón cuando dijo “la cultura se come a la estrategia al desayuno”. Es algo que la práctica tradicional de planificación estratégica no evalúa, pero es una de mis preguntas iniciales a cualquier proceso de alineación; ¿qué tipo de cultura tiene esta empresa y cómo puede afectar o apoyar a la estrategia?
Una empresa suramericana de producción agrícola me enseñó esta dura lección hace algunos años. Con varias décadas de existencia y unos 3,000 empleados (entre directos e indirectos), esta empresa decidió implementar un camino de innovación y relanzamiento de su estrategia comercial. Esto venía acompañado por un esfuerzo por crear productos de mayor valor agregado, que tenía total consistencia con el contexto de mercado, el cliente y la visión de futuro. Sin embargo, el camino de ejecución de esta estrategia comenzó a darnos sorpresas a cada paso.
El camino de crecimiento estaba bien trazado, pero la organización no parecía tener la capacidad de innovar y transformar sus procesos suficientemente rápido. Notamos que la organización tenía un excesivo enfoque en el control operativo que le restaba agilidad y además existían barreras importantes para fomentar el trabajo colaborativo. Decidimos hacer un análisis más profundo de la cultura organizacional y descubrimos que los conflictos entre departamentos eran comunes y parecían haber reglas no escritas que discriminaban sobre los que quisieran resaltar con un buen trabajo. Había pequeños grupos privilegiados, dentro de los que se ofrecían protección unos miembros a otros, incluyendo posiciones garantizadas aunque estas ya no fueran necesarias para la operación. Y en medio de toda esta maraña cultural habían verdades a voces que nadie se atrevía a reportar (robos, maltrato verbal, abuso laboral, etc.).
“¡Esto es un carnaval de ratas!” - le digo con preocupación a una de las socias de la firma. Como siempre, en consultoría es mucho más fácil agachar la cabeza, hacer la tarea y entregar la factura al final del camino sin mucho alboroto. Pero nuestro propósito es descubrir y activas el máximo potencial de las empresas y eso implica presentar las cosas como son, sin pelos en la lengua y sin importar si aquello que vemos como una barrera importante fue la razón por la que nos contrataron o no.
La barrera más apremiante era su cultura organizacional y sin correcciones inmediatas, el costo para la organización sería el estancamiento estratégico. Así que preparamos un taller de trabajo con todo el equipo gerencial en el que pretendíamos discutir objetivamente la situación y buscar caminos de mejora entre todos.
Poco a poco fuimos presentando cada elemento con detalle, con de ejemplos claros y una explicación de las implicaciones estratégicas de cada cosa. Por más agobiados que estábamos al presentar un escenario tan “oscuro”, cada minuto me sorprendía más que los únicos para los que todo esto era notica éramos nosotros.
En medio de la presentación, con un grito - como el que daría un gladiador al desenvainar su espada - y un fuerte golpe a la mesa, el gerente general procedió a vociferar:
“¡LO QUE LE HACE FALTA A LA GENTE ES LÁTIGO!”
Sentí el vacío en el estómago que se siente cuando el cuerpo está en caída libre. No podía creer que este episodio tan lamentable de esta pésima novela empresarial llegara a presentarnos un elemento así en su trama. Mientras él seguía con sus gemidos desquiciados y el resto de los gerentes trataban de hacerse pequeños en sus sillas para no llamar la atención, sólo podía sentir lástima por toda la empresa, cuyo desarrollo era evidentemente truncado por lo que ahora no era ningún misterio. Miles de vidas (incluyendo empleados y sus familias) se estaban viendo afectadas directa e indirectamente por un estilo deshumanizado y desconectado de las sensibilidades del mundo.
Gallup dice que el 70% de las variaciones culturales de una organización se desprenden directamente de sus líderes. Aunque es fácil interpretar este dato intelectualmente, otra cosa muy distinta es verlo materializarse en vivo y a todo color.
Parecería ser una historía atípica pero la realidad es que una gran mayoría de empresas tienen problemas culturales. Está bien, no en todas se tratan a gritos entre los pasillos, ni utilizan el miedo como un arma de control, pero sí contienen elementos que limitan considerablemente su efectividad o su capacidad de innovar y crecer: excesivo control, silos departamentales, liderazgos tóxicos, falta de valores, personas incorrectas, estructuras incorrectas, falta de compromiso, etc. Todos estos problemas se reflejan directamente en la relación con el cliente, así como en la dinámica que requiere la transformación y el crecimiento.
Hemos tenido que trabajar en cultura con muchas empresas para poder hacer efectiva su estrategia de crecimiento (aun con la empresa de esta historia pudimos apoyar una transformación importante) y puedo decir con propiedad que estos avances requieren un liderazgo consciente, empático y que de verdad valore el poder del ethos de la organización; el espíritu que la guía y la define.
Cuando una persona no es la correcta, tome una decisión oportuna, invierta en la gente, trabaje en liderazgo, fortalezca la colaboración, genere una cultura aguerrida de crecimiento, invierta en la capacidad de innovación de su gente y nunca - NUNCA - pierda de vista la cultura.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
