Mercadeo no es solo publicidad
El departamento de los creativos, donde la gente desempeña el rol casi místico de dar vida a la marca en un ambiente que lucha desesperadamente por la atención del consumidor moderno. ¡Claro! suena como una función muy elegante y con cierto aura artística que la hace difícil de cuestionar. Sin embargo, esto no es algo nuevo. Desde los tiempos de David Ogilvy - considerado el padre de la publicidad desde Nueva York - quedó claro que el objetivo principal del oficio es el de vender a las masas - como lo describió él mismo en su momento.
La serie de televisión “Mad Men” refleja esta época dorada del mundo publicitario en la década de los 60, en la que el glamour de la industria - y el poder y locuras detrás de esto - vienen del efecto favorable del ejercicio publicitario en un mundo en el que las grandes marcas definían la competencia de manera frontal. Por algo fue también la época en la que se decidió desempolvar “El Arte de la Guerra” (escrita por Sun Tzu en en el Siglo V a.C.) para aplicarlo a la estrategia empresarial. Todo en su contexto del momento.
Bajo un principio muy poderoso, como el que describió Ogilvy, se debe entender al consumidor con profundidad y no sólo tratarlo como un idiota (en palabras de él mismo). La capacidad de generar insights de mercado y aplicar la “magia” creativa para dar vida a las marcas fue la fórmula sólida de esa industria por muchas décadas más. Con esta lógica poderosa, las empresas comenzaron a apoyarse en las agencias publicitarias, entendiendo que el acto de vender debía acompañarse de un esfuerzo estratégico por generar demanda. Casualmente en esas mismas décadas desde la Segunda Guerra Mundial en adelante es cuando nacen los departamentos de mercadeo modernos bajo esta premisa.
En algún momento en el camino, las empresas delegaron lo indelegable. Bajo la admiración de este poder mitológico de entender al consumidor y blandir la espada creativa frente a él, las empresas entregaron su estrategia mercadológica al único que parecía apto para la tarea; la agencia moderna. Sin embargo, en ese intercambio cometimos por décadas tres grandes pecados:
1. Olvidamos que mercadeo no es sólo publicidad
Dejamos que el glamour de la publicidad resumiera prácticamente en su totalidad las funciones mercadológicas. Queremos ver ventas, el área comercial siente esa presión y la traduce a requerimientos para el departamento de mercadeo, y este a su vez lo resume en un ejercicio creativo para la siguiente campaña, posteo, reel, activación, promoción, etc.
En este camino de verdad que olvidamos que la función del marketing considera a la publicidad como una herramienta para lograr un fin. El problema es que “el que sólo un martillo tiene, a todo le ve cara de clavo”.
2. Confundimos al marketing con un departamento
Como ya lo había explicado Philip Kotler, la función mercadológica es compleja y abarca toda la relación estratégica de la empresa con su entorno, en un esfuerzo continuo por generar valor al cliente y de alguna manera capturar valor de ese cliente a cambio.
El problema es que aun contando con esa descripción amplia de la función mercadológica, es sencillo simplificar y delegar el concepto a un departamento. Esto ha sido una conveniencia estructural para las organizaciones desde los años 50, pero no necesariamente una solución perfecta. Mercadeo lo hace toda la empresa, aunque el departamento que ostenta ese nombre sea un excelente catalizador y guía de la gestión estratégica de atracción, retención y maximización de valor en el intercambio con los clientes.
3. Delegamos y dejamos de hacer estrategia
La agencia ejecuta una visión creativa de altísimo nivel; para eso fue diseñada. Pero no puede llenar los vacíos estratégicos del “brief”. No está hecha para detectar inconsistencias profundas, mucho menos para resolverlas.
Los incentivos tampoco están alineados. La agencia busca elevar el nivel creativo, ganar premios si es posible y maximizar lo que cobra por su trabajo. Cuando hay un vacío estratégico, su respuesta es hacer lo que mejor saben: vender una idea conceptual. De esa manera han creado metodologías con nombres rimbombantes que lucen bien en la pizarra, pero carecen de la profundidad y fundamento estratégico que desea - y necesita - su cliente. No por mala intención, sino porque no es su rol, ni están diseñadas para eso. El peso de esa responsabilidad recae sobre la empresa.
Así hemos terminado delegando lo indelegable: definir el norte estratégico, entender con obsesión al cliente y repensar constantemente cómo generarle valor, asumiendo todas las implicaciones que eso conlleva. Intentamos resolverlo con frameworks elegantes, pero el vacío sigue ahí. Nadie lo ha llenado.
El llamado del mercadeo moderno
No podremos nunca reducir estos pecados a una crítica a la agencia. El sueño de Madison Avenue (de ahí viene el “Mad” de “Mad Men”) sigue vivo en la capacidad creativa inigualable de una buena agencia de publicidad. La crítica es para las empresas, que han resumido su responsabilidad a esa relación con la agencia. Esto reduce al departamento de mercadeo a un intermediario operativo que traduce las urgencias a un brief que le entrega a la agencia para que “se fumen algo”.
El llamado del mercadeo moderno no es más que el de volver a la esencia:
Repasar el concepto de marketing
Marketing lo hace toda la empresa y no sólo un departamento. Lo que Kotler nos había dicho es cierto en la práctica. Debemos dibujar la ruta de las decisiones mercadológicas y la manera en la que toda la organización participa de estas funciones.
Por ejemplo, ¿dónde se genera el esfuerzo de inteligencia de mercado? ¿Lo delegamos a un estudio anual subcontratado que nadie termina de entender o saber cómo usar? La inteligencia de mercado es probablemente uno de los músculos menos desarrollados en las empresas latinoamericanas. Y de nuevo, seguimos delegando lo indelegable. No el estudio per se, sino la función estratégica de inteligencia reducida a un solo insumo puntual.
Debemos poner sobre la mesa las principales funciones estratégicas del marketing y diseñar procesos multidisciplinarios que las lleven al nivel correcto.
Reformular los departamentos de mercado
Los departamentos de mercadeo se han convertido en simples intermediarios entre la empresa y la agencia. Para retomar control sobre la función mercadológica a nivel estratégico, el departamento de mercadeo debe rediseñarse por completo.
Si estoy delegando lo indelegable, entonces necesito crear los músculos internos que absorban estas responsabilidades. Muchas empresas prefieren justificar un gasto externo que contratar talento interno, aunque este último en ocasiones puede tener más réditos en términos estratégicos.
Pero no es sólo absorber funciones que hoy se tercerizan, sino también crear las competencias internas para llenar vacíos que nadie está cubriendo. Inteligencia de mercado, inteligencia comercial, diseño de la experiencia del cliente, innovación, etc. Estas son sólo algunas de las funciones que suelen estar desatendidas o mal ejecutadas. Es más, para muchas empresas ni siquiera está claro cómo deberían abordarse.
Poner a la agencia en su lugar correcto
Lo anterior no es una posición revolucionaria; la era digital ha generado naturalmente la transición hacia las agencias in-house. La democratización en el acceso a los canales de comunicación más efectivos, la calidad de la data en el control del esfuerzo e inversión publicitaria, las herramientas de inteligencia artificial… se ha levantado el velo y las empresas están tomando control de lo que antes se veía como un arte elusivo.
Según el Association of National Advertisers, para el 2023, el 82% de las empresas en EEUU tenía o estaba formando una agencia interna - una cifra que mostraba tendencia de crecimiento respecto años anteriores.
Las agencias publicitarias siguen teniendo un aporte valioso. Mientras algunas siguen luchando contra la realidad del entorno para justificar su tamaño, las que probablemente salgan triunfantes de esta transformación serán las que se adaptan a lo que las empresas necesitan de ellas. Aun con las herramientas de IA más sofisticadas, el ejercicio creativo bajo el termómetro profundo y conectado con la cultura y sub-culturas del mercado es una herramienta poderosa. Para esto, las empresas tendrán que elegir aliados distintos para retos distintos, con aquellos que se hayan transformado para el llamado del mercadeo moderno.
Conclusión
Todo lo anterior busca elevar el aporte estratégico en un mundo que exige a gritos soluciones bien fundamentadas, a una velocidad que en ocasiones abruma.
Una de las frustraciones principales es que los departamentos de mercadeo no sean suficientemente estratégicos. La verdad es que la responsabilidad recae sobre toda la empresa, el diseño estructural que lo permite, la definición de roles, el diseño de la relación con aliados externos y la rendición de cuentas que debe surgir de todo esto, que en el pasado ha sido difusa y ambigua.
El aporte estratégico del marketing es amplio y supone muchos cambios que se han hecho necesarios en el entorno actual. Las empresas están dando una clara señal de transformación. Es evidente el agotamiento; hemos corrido ciegamente tras la siguiente campaña publicitaria, cuando lo que necesitamos es más y mejor mercadeo.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
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