Error estratégico #10: No “masticar” bien la visión
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
Anteriormente hablé del concepto de propósito - que lo considero altamente poderoso pero muy subestimado - y también de los diferentes componentes o características de una visión de futuro. La claridad en cada uno de estos puntos es esencial para el crecimiento, porque crean un norte común para la empresa y una filosofía general sobre la forma en la que se recorrerá ese camino. Sin embargo, muchas veces esa visión no es clara, no se compra muy rápido o no se vende suficientemente bien.
Una de mis muchas críticas a los procesos tradicionales de planificación estratégica es que siempre terminan haciendo algún ajuste superficial a la misión y visión de la empresa. Es casi un requisito esencial para el documento final llamado “Plan Estratégico” y en la práctica no sirve para absolutamente nada. Pregunte a cualquier persona de su empresa o de cualquier otra cuál es la misión o visión de la organización en la que trabajan. Este ejercicio lo he hecho cientos de veces en mi carrera profesional, con empresas de múltiples industrias y todos los tamaños. Nunca he recibido una respuesta clara y asertiva. Si no es para brindar un norte a todos los miembros de la organización, entonces es sólo un requisito más que cumplimos por inercia.
En contraste, las organizaciones que han trabajado en un propósito central normalmente tienen un lenguaje interno común que genera identidad a los colaboradores. Todos tienen claro por qué están ahí y lo que la empresa quiere lograr en el futuro. Esta articulación es importante porque brinda claridad. Y no sólo se detiene en el concepto de propósito; la empresa claramente establece la visión que tiene sobre el futuro. Los grandes visionarios que he mencionado antes les llamamos así precisamente porque han tenido una capacidad indiscutible de ver hacia el futuro mejor que otros, pero también han tenido una capacidad inigualable de compartir esa visión con otros y contagiarlos de la misma pasión que ellos tienen de cumplir con esa visión.
Para lograr esto, la visión se debe “masticar” muy bien. Se debe cuestionar y se debe poner a prueba frente a todas las posibilidades que una empresa tiene en su futuro.
Muchas veces he visto a equipos gerenciales generar un falso consenso con lo que su jefe está proponiendo. En una ocasión estaba liderando una discusión de descubrimiento y articulación de propósito con una empresa en la industria bancaria. Todo el equipo estaba en conexión con el proceso y consideraban una visión unificada con la que todos se sentían empoderados (el estado ideal para un proceso así). Sin embargo, el gerente general tenía comentarios sobre algunas correcciones al mensaje que le estarían dando a la organización. Algo que vi en esta discusión me sorprendió; todos cedieron de inmediato a los comentarios de su líder. Parece que el equipo en ocasiones llegaba a guerras de resistencia en discusiones de este tipo, y no todos estaban dispuestos a hacerlo en esta ocasión. Se había generado un falso consenso porque el gerente general tenía una tendencia a ser altamente obstinado en sus posiciones.
Muchas veces, la dinámica de los equipos generar este sesgo de autoridad, en el que todos inmediatamente asienten frente a cualquier propuesta de su líder. Esto le roba a la organización la capacidad de utilizar su ‘inteligencia colectiva’ en cualquier contexto, pero cuando el tema central es sobre el futuro y la visión del negocio, esta falta de discusión e intercambio puede ser especialmente catastrófica para el crecimiento. Las personas deben creer en la visión del futuro y una forma poderosa de lograrlo es haciéndolas parte de su formulación.
Al mismo tiempo, cuando una visión está bien establecida, es importante comunicarla con convicción, para de esta manera difuminar un mensaje, una idea, un sueño, que todos en la organización puedan compartir. “Masticar” la visión también es el ejercicio de trabajar un mensaje de manera constante en la organización hasta que se convierte en un lenguaje común. Sea el propósito o los objetivos que la empresa tiene para su futuro de largo plazo, el mensaje debe estar presente en todas las discusiones más importantes del negocio. Debe ser una bandera que los líderes carguen a todas partes. Esta fue una de las fórmulas del éxito de Jack Welch a la cabeza de General Electric. Su fórmula estratégica, con la que lideró a este exitoso conglomerado por 20 años, era repetida una y mil veces en sus discursos, la interacción con sus gerentes, en procesos de toma de decisión y hasta en la inducción de nuevos ejecutivos.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
