La planificación estratégica es demasiado académica
Cualquier empresa que quiera ser exitosa y perdurar en el tiempo necesita una estrategia. Sin embargo, ninguna necesita para esto un plan estratégico. Desde el canon tradicional de la práctica empresarial, estas dos cosas se han interpretado como sinónimos y en Latinoamérica el proceso de planificación estratégica se agrega religiosamente al calendario con la misma disciplina y falta de emoción con la que agendamos la visita al proctólogo. Para muchos, es considerado un mal necesario.
Aunque bien intencionado, el ejercicio mecanístico de la planificación estratégica se ve siempre en la misma secuencia automática de cada ciclo; un poco de FODA, Porter, Misión, Visión, jabona y enjuaga hasta que el documento tenga suficientes gráficas y cuadros para justificar la fatiga. La cantidad de páginas después de todo garantiza la seriedad del análisis.
Contratar al gurú para que me diga qué hacer no mejora en ninguna medida el ejercicio. Después de todo esta es una industria millonaria construida sobre incentivos perversos. El consultor quiere maximizar el intercambio de valor con su cliente. Suena loable, pero no lo es tanto cuando la métrica son horas facturadas y la garantía de avance es pasar por el checklist de siempre y agregar al entregable final tanto análisis como sea posible. Después de todo, recordemos, entre más páginas tenga el documento, más serio el trabajo.
El problema es que todos aprendimos estrategia en el mismo lugar. Desde la comodidad de la teoría y el aula nos enseñaron un set de pasos generales que garantizan que lo que tengo en la mano se pueda o no llamar estrategia. Claro, si no incluye un FODA, no es estrategia. ¿Cómo que no hemos redactado la Misión y la Visión? La academia nos enseña precisión y certidumbre a través del formato repetitivo en el que podamos explicar por qué suceden o sucedieron las cosas. El resultado es la aplicación acrítica de modelos académicos que nos brinden el falso sentido de seguridad que representa el plan. Después de todo, debemos tener un plan, ¿no?
Pero, ¿por qué nos aferramos a la fórmula académica de la planificación estratégica?
1. Planificación Estratégica nos brinda una falsa ilusión de control
Ya decía Jack Welch que “muchas personas - especialmente los académicos y consultores - tienden a hablar de la estrategia como si fuera una metodología científica altamente intelectual”.
Esta visión más “científica” nos hace sentir seguridad porque ¿cómo podemos estar equivocados después de seguir la fórmula de planificación al pie de la letra? Los formularios, las gráficas y tablas de Excel interminables nos brindan el placebo mental de la certidumbre. Nos hacen pensar que si logramos cuantificarlo, entonces podemos controlarlo (una de esas frases mal aprendidas del canon empresarial).
La forma y metodología predecible de la planificación estratégica nos brindan el autoconsuelo equivalente al de un bebe chupándose el dedo. Puede que nos permita dormir tranquilos, pero eso no es estrategia. Lo académico aquí desplaza lo creativo, logrando que en lugar de aplicar pensamiento crítico, nos enfoquemos en la articulación elegante del análisis.
Mintzberg lo plantea aun mejor; “Cómo el análisis no es síntesis, la planificación estratégica no es formulación estratégica… en última instancia el término planificación estratégica ha resultado ser un oxímoron.”
2. Planificación Estratégica nos alimenta el ego
Según un estudio de Stanford University del 2021, el 18% de los CEOs tienen características moderadas o altas de narcisismo, comparado con 5% en la población general. Estas características incluyen un sentido inflado de importancia, alta sensibilidad frente al criticismo, falta de empatía y gran necesidad de ser admirado. Por supuesto, estimado lector, usted probablemente se encuentra en la inmensa mayoría de personas “normales”, ¿verdad?
El estudio refleja algo que ya teníamos claro; hay mucho ego en las Juntas Directivas y los equipos gerenciales. ¡Por supuesto! Ya sabíamos. La experiencia nos muestra que muchos de los hábitos organizacionales de alto nivel en el liderazgo nacen del ego y la planificación estratégica no es la excepción. Es suficiente con ver una sesión - inútil - de gerentes construyendo un FODA; el pensamiento estratégico es el ingrediente más ausente y en la mayoría de los casos el ejercicio no es más que una competencia para definir quién es más inteligente y quién plasma mejor aquello que ya pensaba antes de iniciar la sesión. El ego de algunos sale triunfante y el gran perdedor en la mayoría de ocasiones es la empresa.
Los modelos académicos se convierten en el disfraz perfecto para ocultar mi agenda personal. Después de todo, está ahí muy claro en la pared en esos post-its de colores sobre aquella matriz de cuadrantes con la que nos sentimos tan cómodos.
La planificación estratégica termina encontrando las herramientas perfectas para validar a ciertos individuos en lugar de ser un espacio de descubrimiento genuino, al que entramos como dice el maestro Zen con una taza vacía, con suficiente espacio para ser llenada con nuevas cosas.
3. Planificación Estratégica nos valida en lugar de retarnos
Por los puntos anteriores y por el excesivo énfasis en la planificación - con una obsesión casi enfermiza por concluir en el formato esperado de proyectos, métricas y presupuestos - el proceso se convierte en una validación del camino, con mejoras marginales a la máquina con la que se recorre. En el mejor de los casos, cuando la planificación es el objetivo último, el resultado no es más que la optimización del status quo. Un final triste de 100 páginas que nadie más volverá a leer.
Para el profesor universitario, el extasío viene del orden y pureza metodológica. Para el consultor de saco y corbata, de cumplir con el entregable en forma y tiempo. Retar el camino es desordenado, ineficiente y caótico. Validar la inercia es más fácil.
¿Qué nos queda si matamos a la planificación estratégica?
Fuera del aula, en el mundo real, estrategia se construye sobre visiones imprecisas de elección en un mundo incierto y cambiante. Y de cada selección que hacemos pagamos el peaje inevitable de la renuncia. Estrategia por lo tanto es un ejercicio de elección y renuncia constante.
Como lo planteó Jack Welch, “En la vida real, la estrategia es muy sencilla. Eliges una dirección general y la implementas con todas tus fuerzas”.
Claro, esa dirección debe ser seleccionada. Y esa selección, idealmente, debe ser explícita. Es la manera en la que todas las fuerzas principales de la organización saben dónde aplicarse de manera correcta. Aquí la clave es la claridad de la dirección seleccionada y el salto de fe que existe en esperar que la organización auto-regule su camino para navegar un contexto de alta incertidumbre.
Jeff Bezos dice “Somos obstinados en la visión y flexibles en los detalles.”
Los ingredientes son sencillos:
1. Genere alineación
Lo difícil de la estrategia no es necesariamente encontrar el Norte, sino asegurar convicción entre todos los que deberán caminar hacia él, tanto a nivel gerencial, como operativo, directivo y accionario.
Para esto, el resultado es tan importante como el proceso. Querer alejarnos del via crucis innecesario de la planificación estratégica tradicional tiene sentido, pero al extremo opuesto no podemos permitir que el péndulo nos lleve a “diseñar estrategia” en un cónclave de tres o cinco días. No sólo es irresponsable sino también improductivo a la hora de transicionar hacia la ejecución.
Alineación implica activar la inteligencia del colectivo a través de un proceso de descubrimiento. O mejor aun, un proceso de re-descubrimiento, en el que renunciamos a las pre-concepciones sobre el negocio y cuestionamos sus decisiones más profundas.
Suena irónico, viniendo de alguien que se hace llamar “consultor en estrategia”, pero tampoco podemos generar alineación si contratamos a alguien para que nos diga hacia dónde ir. La era del gurú ha muerto y es absurdo dejar en manos de quienes no conocen el negocio el futuro del mismo, cuando no serán ellos los que tengan que vivir con las consecuencias de estas grandes decisiones. Nadie podrá traer la fórmula mágica desde afuera y para los que vivimos en el mundo de la consultoría, el ego del consultor debe quedarse en la puerta, porque la máxima aspiración es la de ser un buen guía para el camino de descubrimiento, con buenas preguntas y un buen espejo que haga a las empresas cuestionarse a sí mismas y llegar a buenas respuestas.
2. Sea explícito en la dirección
La estrategia explícita no es un set de proyectos, métricas y proyecciones. Es un concepto claro de movimiento y selección de un camino. La estrategia es una historia de a dónde quiero ir y qué quiero lograr.
Cuando debemos escarbar entre 100 páginas con 19 objetivos, 75 proyectos y un panel de 25 KPIs para tratar de descifrar qué estrategia escogió la empresa, lo único que podemos concluir es que el camino se enfocó más en el plan y menos en la estrategia.
La estrategia debe ser expresada de manera simple, pragmática y accionable. No puede ser tampoco una canción romántica, donde el enunciado es tan conceptual que podría aplicar a cualquier empresa de cualquier industria.
Adicionalmente, igual de importante es definir claramente las renuncias. Tengo que dejar de hacer cosas y dejar una parte de mí para convertirme en algo más. Estas renuncias deben explorarse en el proceso de alineación y deben ser renuncias explícitas. Estrategia no es agregar más a la lista de tareas de la organización. Estrategia es seleccionar un camino y hacer las apuestas que nos lleven a recorrerlo con determinación. Pero para esto debe renunciar a muchas cosas - que en ocasiones es lo que más nos cuesta en las organizaciones.
3. Prepare a la organización a navegar
La dirección puede estar clara, pero la ruta ya no se traza como un plan estático en el mapa, sino como un punto en la brújula que me lleva a navegar un mar cambiante. Debo aceptar que el horizonte con el que zarpé podría no verse igual a la mitad del camino, así que la organización debe tener la capacidad de leer el contexto y ajustar las velas… y en ocasiones - de ser necesario - volver al inicio y cambiar de dirección.
Esto es lo que llamamos estrategia emergente y es más una habilidad que un objetivo específico. La organización requiere de una estrategia explícita, pero también debe rediseñarse para adquirir la capacidad de adaptación y aprendizaje que le permitirá navegar la estrategia emergente en el camino. Para esto es necesario cuestionar nuestros sistemas de aprendizaje y crear - también de forma explícita - los mecanismos a través de los cuales la organización pueda aprender y evolucionar constantemente.
En los años 60 Honda entró a Estados Unidos con la intención de vender motos grandes, pero los ejecutivos empezaron a usar las pequeñas Super Cub para desplazarse. A un comprador en Sears le parecieron interesantes estas motos y Honda decidió lanzarlas al mercado, logrando colocar más de 40,000 unidades en 1962. Esto, que los japoneses llaman “acomodación estratégica”, es lo que permitió a una organización jugar bien con la estrategia emergente. Requiere humildad, escucha y disposición a ajustar las velas cuando es necesario.
Conclusión
El plan estratégico tradicional es demasiado académico y está muriendo poco a poco. Lo que siempre será necesario es el pensamiento y la alineación estratégica constante, para enfrente realidades cambiantes y activar la capacidad que una empresa debe tener de rediseñarse.
Es importante ser explícitos con las decisiones que la organización toma sobre su camino. En este proceso, la planificación no es lo relevante sino la capacidad de cuestionar los supuestos base de la organización, volver a descubrirla dentro de un contexto cambiante, tomar las decisiones difíciles sobre su futuro y aceptar las renuncias de manera clara.
El falso sentido de comodidad que nos brinda seguir la fórmula académica de la planificación estratégica debe ser reemplazada por el ejercicio incómodo y emocionante de generar alineación hacia un futuro retador. Si no se siente así, puede que solo estemos haciendo más de lo mismo, pero buscando resultados diferentes.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
Si está interesado en explorar la alineación estratégica para su empresa,
