Error estratégico #3: Sesgo de status quo
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
En una conversación con la Junta Directiva de uno de nuestros clientes viví un momento “anti status quo” interesante. Después de ver los resultados del año, uno de los miembros celebró: “Es de admirar que la empresa haya podido crecer a doble dígito este año” (había logrado un crecimiento en ventas del 12% respecto al año anterior). Eran evidentes las ganas de aplaudir el resultado, pero como es costumbre, no logré aguantarme las ganas de preguntar: “¿y cómo sabemos que no era posible crecer al 20%?”
Parecería que hubiese tenido ganas de “amargar la fiesta”, pero la intención era la de cuestionar un poco el status quo. En muchas ocasiones las empresas tienen una preferencia por mantener todo como está, porque “está bien”, pero cuando preguntamos “¿qué tanto mejor podría estar?”, retamos lo que hacemos, cómo lo hacemos y cómo lo medimos, para así imaginarnos una realidad distinta.
Veamos el asunto de otra manera: Si mi modelo de negocio ha dependido de tiendas físicas, probablemente mis estados financieros lo reflejen de maneras importantes tanto en mi balance de activos, pasivos y patrimonio, así como en los gastos que reflejan la operación. Si he sido un buen operador, probablemente cuento con personal capacitado y altamente especializado en la atención en tiendas, la logística de movimiento de inventarios y hasta la base tecnológica que me permita operar estas tiendas físicas.
Para Blockbuster - y probablemente resuene con muchas otras industrias aun en tiempos recientes - todas estas eficiencias y factores de éxito dentro de su modelo, lo hicieron particularmente reticente a la idea que presentaba Netflix.
¿Cómo explicar a los accionistas que estamos apostando en contra de todos los millones invertidos ya en tiendas físicas, capacidades, tecnología, procesos, etc.?
El problema desde el punto de vista estratégico es que entre más eficiente es un sistema, más resistente será este al cambio. Disfrutando un poco de la ironía, lo que nos hace exitosos se convierte en nuestra principal barrera para innovar.
Esto tiene raíces psicológicas importantes. Samuelson y Zeckhauser acuñaron el término de “sesgo de status quo” oficialmente a través de una publicación de 1988 (Journal of Risk and Uncertainty), basada en experimentos que demostraban que las personas tienen una inclinación fuerte por mantener las cosas como están, aun cuando el cambio representa oportunidades de brindar mejores resultados.
Los buenos resultados en las empresas - y aun cuando los resultados no son tan buenos pero sí esperables - hacen que sus líderes caigan en un balance complaciente. Este es un fenómenos humano que estudió Kahneman y Tversky (1979, “Prospect Theory”) demostrando que perder tiene un peso psicológico más fuerte que ganar. El temor a perder lo conocido, aunque no sea óptimo, nos impide buscar algo mejor en lo nuevo.
Lo que somos y lo que hacemos es nuestra principal fuente de sesgo de status quo. Decir que “nos va bien” no es una garantía de que será así en el futuro. Es necesario preguntarnos “¿qué tanto mejor podría irnos?”, “si la industria del producto X muere, ¿qué la estaría reemplazando?”, “¿cómo podemos participar en la transformación de un futuro que aun no vemos venir?”.
Para evitar este gran error estratégico debemos partir por una distinción clara entre eficiencia y evolución estratégica. Mejores números no significa que vamos en la dirección correcta. Es posible que estemos haciendo mejor lo que ya hacíamos y que el futuro nos cobre por no explorar el cambio.
Retar el status quo es un ejercicio consciente y un permiso que la organización se da a sí misma y le da a los miembros de ella. Existen empresas en las que hacer la pregunta que yo hice a nuestro cliente habría sido imperdonable. Por suerte, con esta empresa decidieron “seguirme la corriente”, generando una conversación interesante sobre oportunidades que no se habían explorado y posibles escenarios de futuro que cambiarían el ritmo de crecimiento considerablemente.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
