Muerte al FODA
Como consultor en estrategia empresarial, debo confesar que considero el FODA una herramienta inútil en la práctica. Sé que para muchos puede sonar casi como un sacrilegio contra el canon de las prácticas empresariales, pero quiero justificar mi opinión desde el fondo del análisis estratégico y menos desde su forma.
El FODA (o SWOT, por sus siglas en inglés) se enfoca en identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de un negocio. Nadie está muy claro quien exactamente creó esta herramienta (aunque se le atribuye al consultor Albert Humphrey), pero sabemos que surgió en el mundo empresarial a finales de los años 50 y se popularizó durante los 60 hasta el presente, en el que es casi un capítulo obligado en cualquier planteamiento estratégico. Ahora, no por antigüedad podríamos considerarlo inadecuado frente a las necesidades del mundo moderno; después de todo parte de un principio lógico importante que es la evaluación de la situación de la empresa respecto a su entorno.
Lastimosamente, la herramienta es débil en la práctica. Si usted ha participado en una sesión de análisis FODA, probablemente ha evidenciado este punto. El resultado es una lista aleatoria y desconectada de elementos en cada categoría, que rara vez se conjugan en una secuencia lógica de acción. El ejercicio refleja más los sesgos individuales de cada ejecutivo participante en lugar de un proceso sólido de pensamiento estratégico.
El problema radica en que el FODA termina siendo un repositorio de lo que actualmente pensamos del negocio, desde la agenda individual de cada gerente, en lugar de ofrecer un camino para retar estos mismos paradigmas en contraposición con nuevos insights. De hecho, fue el propio Michael Porter quien presentó su modelo de “Las 5 Fuerzas” en 1979 como una propuesta diferente al FODA, el cual criticó bajo argumentos similares a los que presento aquí.
Sin embargo, aun las 5 fuerzas de Porter pueden demostrar muchas de las debilidades del FODA. Al final, en la práctica - o mala práctica - del ejercicio estratégico, termina generando un modelo muy elegante a través del cual los ejecutivos articulan sus propios sesgos. Además, presenta un énfasis desproporcionado en la competencia, frente a un mundo que hoy requiere de una visión centrada en el cliente y su continua evolución.
“No somos obsesionados con la competencia, nos obsesionamos con el cliente. Empezamos con lo que el cliente necesita y trabajamos hacia atrás.”
Tiene que ver con el contexto de negocio en el que cada herramienta de análisis fue creada. Pero particularmente, en la manera en que estas herramientas se utilizan. No me malinterprete al pensar que estoy descartando todos estos modelos. Aun metodologías más modernas como el Blue Ocean Strategy o el Business Model Canvas presentan el mismo problema en la práctica. Ninguna de ellas puede utilizarse como una herramienta de formulación, sin el reto del descubrimiento abierto y el pensamiento estratégico.
El problema de fondo está en que los procesos de planificación estratégica tradicionales realmente presentan un 5% de pensamiento estratégico y un 95% de planificación. Todos siguen la misma lógica:
Definir la misión y visión
Definir los valores organizacionales
Hacer un FODA
Redactar objetivos estratégicos
Traducir objetivos en KPIs
El resultado en su mayoría son mejoras marginales respecto a la inercia del pasado, principalmente porque la formulación se desarrolla en el mismo contexto de pensamiento que nos trajo hasta este punto. El objetivo principal parecería ser “poner en el papel lo que pienso, pero de una forma ordenada”.
En mi experiencia liderando el tema de estrategia en RDP Consulting, entendemos la estrategia como un camino de descubrimiento. El enfoque está en preguntas poderosas que nos hagan cuestionar diferentes elementos del negocio, mientras se deja la formulación como una consecuencia orgánica de este camino. Desde la búsqueda de insights sobre el cliente, hasta el cuestionamiento de nuestra propuesta de valor, nuestra estrategia comercial, marca, cultura, estructura y hasta el modelo de negocio central. En este sentido, es mucho menos relevante la planificación que el pensamiento estratégico. Menos énfasis en las herramientas que se utilizan y mucho más en las preguntas que queremos contestar (que por cierto, no se contestan desde la comodidad de la sala de reuniones).
Aquí algunas preguntas del pensamiento estratégico:
¿Cuál es la forma más estratégica de segmentar el mercado para la toma de decisiones?
¿Quién es realmente mi cliente meta?
¿Qué le duele a mi cliente?
¿Cuál es mi propuesta de valor actual?
¿Cómo debe evolucionar esta propuesta de valor?
¿Cómo se ve reflejada la propuesta de valor en mis productos, servicios, marca, comunicación y experiencia del cliente?
¿Qué - no sólo quién - compite con esta propuesta de valor?
¿Dónde están mis diferenciales?
¿Cuál debería ser mi posición estratégica para capturar valor mejor que mis competidores?
¿Cómo optimizo la generación de valor de esta estrategia?
¿Cómo acelero el crecimiento?
Desde mi punto de vista, es hora de sacar al FODA de circulación y fomentar un pensamiento estratégico basado en el descubrimiento. Las herramientas deben utilizarse sólo para organizar de manera lógica lo que hemos aprendido en ese ejercicio concienzudo de análisis y exploración, en lugar de cumplir una función de forma en la que ciegamente cumplimos con presentar lo que por tradición esperaríamos ver en el papel de la planificación estratégica.
Por todo lo anterior, cuando piense en la estrategia de su empresa, no inicie con “hagamos un FODA” sino con “¿qué preguntas necesitamos contestar?”. Más pensamiento y menos planificación.
