Error estratégico #18: Obsesión por la competencia
El error estratégico que está deteniendo el crecimiento de tu empresa
Los procesos más anticuados de planificación estratégica inician, después de hacer un FODA, con un análisis de competitividad que incluye la pregunta “¿quién es su competencia?”. Esta pregunta genera una mentalidad muy limitada al considerar el crecimiento de la empresa. La pregunta más profunda sería “¿qué compite con su empresa?”.
Esto me recuerda uno de nuestros clientes menos tradicionales; un parque de atracciones. Cuando pensamos en quién es la competencia, podríamos erróneamente considerar que no hay o que existe al menos un sólo competidor más en la misma industria, para el mismo segmento regional. Sin embargo, un parque de atracciones compite con cualquier otra fuente de entretenimiento, como son los cines, restaurantes, mini golf, zoológico, circo, netflix, paintball, o hasta un concierto o partido de futbol. También compite contra la pereza, los “trabajólicos” y hasta con las malas relaciones intra-familiares. Un parque de atracciones compite con cualquier otra alternativa que cumpla con la necesidad de divertirnos, o con cualquier impedimento a la diversión.
Así mismo, si su empresa vende bebidas orgánicas saludables, su competencia no son sólo otras bebidas similares. También compite contra las bebidas azucaradas, el sedentarismo y la falta de atención a la salud física. Su competencia es todo aquello que cumple con satisfacer la misma necesidad o que elimina la existencia de la misma.
Si entendemos a la competencia desde esta perspectiva, entonces importa menos lo que el competidor lanzó al mercado y el enfoque se puede mantener sobre el cliente, sus decisiones y su contexto de vida en continua transformación.
Pensar sólo en su competidor directo genera una burbuja de percepción que perpetúa los paradigmas del mercado en ambos jugadores. El desarrollo estratégico se convierte en una carrera por hacer mejor lo que mi competidor hace, en lugar de enfocarse en satisfacer mejor las cambiantes necesidades de mis clientes.
Cuando la referencia no es la competencia, sino los obstáculos que mi cliente enfrenta para poder comprarme (dentro de los cuales está incluida la competencia como un elemento más), las guerras directas pierden valor y la organización adquiere un incentivo poderoso para innovar, acercarse empáticamente al mercado y transformar positivamente su propuesta de valor, sus productos y servicios, su modelo comercial y hasta su estructura.
“Es mejor obsesionarse por los clientes que por la competencia” - Jeff Bezos
En los años 60 se despertó un interés importante por las enseñanzas del “Arte de la Guerra” en los negocios y lamentablemente aun ahora existe un énfasis en esta manera de ver el contexto de mercado. Esa fue la época de los grandes conglomerados y el éxito del modelo corporativo japonés. También era el periodo de las guerras mediáticas, el boom de la publicidad y las estrategias de manipulación del consumidor. Marlboro contra Camel, McDonald’s y Burger King, Hasbro y Mattel, etc. El entorno de negocios aun no era tan altamente globalizado como el de hoy y el consumidor tenía menos poder de decisión, menos canales para expresar sus preferencias y menos - mucha menos - competencia por su atención.
Si pretende generar crecimiento sostenible en su empresa, deje de pensar tanto en la competencia y observe de cerca a su cliente. Esa obsesión por generar una autopsia detallada a cada movimiento de la competencia le restará capacidad de crear propuestas distintas y efectivas en el mercado. Estará eternamente persiguiendo el primer puesto en una carrera que podría no ser la correcta. Su competidor opera en el mismo mundo de incertidumbre que usted y probablemente comete todos los días gran parte de la lista de errores que he querido presentar aquí. Si su empresa está más concentrada en hacer más y mejor de lo que su competencia hace, nunca podrá aprovechar estas oportunidades para hacer la diferencia.
Sebastian Falla
Director de Estrategia
RDP Consulting
