Cómo lograr reuniones gerenciales más efectivas

¿Alguna vez ha estado en una de esas reuniones que no parecen terminar nunca? Todos hemos pasado por ahí. Lastimosamente, el 95% de los profesionales admiten dividir su atención en otras tareas durante una reunión de trabajo (2018, Sate of Attention - Prezi), lo que es un mal indicativo de la efectividad de las reuniones de negocio. 

La verdad es que deberíamos ver con emoción una reunión de trabajo. Deberíamos sentir la necesidad de prepararnos para el intercambio de ideas que se va a generar y todas las diferentes discusiones constructivas que tendremos con pares cuya opinión respetamos y buscamos activamente. 

¿Ese no es el caso en su empresa? 

Probablemente una reunión típica de trabajo podría verse así: 

Muchos llegan tarde, nadie está seguro de qué se estará hablando y la mayoría de las veces la reunión se extiende por lo que parecería una eternidad. Cada miembro del equipo tiene un turno para presentar sus gráficos y tablas,  mientras el resto espera su turno contestando correos, enviando mensajes o leyendo alguna otra cosa en internet. Nadie hace preguntas complejas, porque “después me la cobran”, y la mayoría de las presentaciones parecen estar dirigidas al jefe, quien es el único que cuestiona los datos como si fuese la primera vez que los ve en su vida.

¡Que desperdicio de recursos, de tiempo y de materia gris! 

Sin importar el tamaño o la industria, las reuniones gerenciales son una importante herramienta de gestión estratégica para la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas deja que la inercia de la operación termine opacando la posibilidad de generar discusiones dinámicas, creativas y colaborativas. Pero piense en algo, la reunión gerencial es la reunión más costosa de toda su empresa… ¿no debería asegurarse de que es también la que genera el mayor retorno? 

En nuestro camino asesorando empresas en diversos temas, el acompañamiento a mesas gerenciales o juntas directivas nos ha permitido crear una serie de reglas generales para liderar reuniones más efectivas. 

1. La reuniones gerenciales no pueden ser informativas

Esta es la primera y más importante regla de todas. Las reuniones gerenciales no son el lugar para venir a enterarnos de qué está pasando. Es un espacio al que debemos llegar informados para generar análisis, solucionar problemas y para crear de manera colaborativa. 

Esto significa que debemos, primero, ser muy selectivos con la información que el equipo requiere conocer para tomar buenas decisiones. ¿Cuantas veces no ha tenido que escuchar una interminable lista de detalles operativos que realmente no aportan en absoluto a la conversación? Es importante entender que la información es valiosa dependiendo del foro en la que se presenta. 

Segundo, debe existir un sistema a través del cual el equipo reciba la información más relevante antes de la reunión, para asegurarnos que las bases principales se conocen y así dedicar el espacio de la reunión a utilizar esa información para algo de mayor valor. Ahora, el problema con este punto va de hecho en relación con el anterior. Cuando comunicamos diferentes temas fuera del contexto de las reuniones, lo hacemos con un correo lleno de información, que parece considerar más nuestro esfuerzo por justificar nuestro salario, que la intención de informar a alguien de manera eficiente. 

Para evitar estos problemas en el manejo de la información, siempre recomendamos el uso de un “Boletín Gerencial” bien estructurado y con un límite claro de información. Queremos utilizar el Boletín para comunicar todos los aspectos más importantes de cada departamento, con una distinción clara entre resultados operativos, acciones estratégicas y consideraciones para el futuro. Normalmente optamos por un formato que limita el Boletín de cada área a una sola página de información, con la que cada gerente debe hacer un gran esfuerzo para ser eficiente y también leer la información de otros departamentos. 

2. Todos deben llegar informados

Este paso es sencillo. Si hacemos el esfuerzo de implementar un Boletín Gerencial para la eficiencia de las reuniones, todos están en la obligación de leer la información de cada Boletín antes de la reunión. 

Cuando acompañamos reuniones de este tipo, nos aseguramos de hacer evidente cuando alguien claramente no leyó el Boletín de algún compañero, ya que reduce la efectividad de toda la reunión y representa una gran falta de consideración con las personas que prepararon la información. 

3. Se debe satisfacer el deseo operativo

Veamos este punto de la siguiente manera. La mayor parte del día debemos lidiar con problemas operativos y toda nuestra carrera profesional se ha construido sobre ellos. Nuestra especialización nos hace particularmente buenos en ese “lenguaje” que manejamos en la mesa gerencial que es único para nuestra área en particular y por lo tanto nos hace sentir “cómodos”. Esta es la principal razón por la que la mayoría de las conversaciones gerenciales terminan siendo operativas y no estratégicas. No sabemos cómo liderar una reunión a través del pensamiento estratégico y revertimos la conversación al lenguaje operativo en el que nos sentimos más cómodos. 

Por esta razón, es importante cubrir los temas operativos al principio de la reunión y así asegurarnos que todos podemos “sacarlo de nuestro sistema”. Estos temas operativos no pueden manejarse de manera informativa (para eso existe el Boletín Gerencial), sino que deben construir sobre información que tenemos a la mano, con la intención de profundizar algún tema relevante o considerar las implicaciones que este tiene en algún otro aspecto de la organización. 

Por ejemplo:
“En tu Boletín Gerencial vi que ya logramos instalar la nueva máquina empaquetadora y me estaba preguntando qué tipo de parámetros de decisión deberíamos agregar al proceso de innovación de productos.” 

Debe existir la libertad de discutir estas variables operativas, pero es importante también limitar el espacio para esto en la agenda de la reunión. De lo contrario, podría terminar abarcando la mayoría del tiempo disponible. Si es un tema operativo así de relevante, debería existir una reunión independiente para este tema, con las personas indicadas participando (que en la mayoría de las ocasiones no será la mesa gerencial en pleno). 

4. Todo empieza con una gran pregunta

Las preguntas movilizan algo profundo en nuestro deseo por generar soluciones. Son también un puente en las historias que contamos y la manera como nos comunicamos. El método socrático sigue vigente en el contexto de negocios, pero siempre el ego nos impide presentar preguntas porque hay una gran lucha por demostrar que traemos respuestas a la mesa. 

Cada reunión debe tener una gran pregunta por desarrollar de manera colaborativa y esa pregunta inicia desde que se establece el objetivo previo a cada reunión. En lugar de decir que vamos a hablar de “procesos de venta”, deberíamos hablar de “¿cómo aumentar la tasa de conversión de clientes en un 30%?”. En lugar de una reunión para “etapa 2, plan estratégico”, debería presentar una para “¿cuál debería ser nuestra posición estratégica en el mercado?”. 

Cada reunión tiene una gran pregunta y en la mayoría de las ocasiones, una reunión efectiva a nivel gerencial debe tratar de contestar sólo una gran pregunta. Pero todo se desprende de este mensaje y todos los miembros del equipo vendrán preparados (al menos los que valen su salario) para discutir y aportar a este gran pregunta. 

4. Agenda

Suena obvio. Nos lo han dicho mil veces. Pero aquí está de nuevo. Prepare una agenda para cada reunión, asegúrese de compartirla desde antes (junto a la gran pregunta) y permita que la reunión cubra cada elemento en ella. Es preferible ser realistas con lo que queremos cubrir en una reunión y asegurarnos que lo hacemos de manera efectiva, a pretender que se resuelva el mundo entero en un espacio de 2 horas. Esta es la razón por la que terminan extendiéndose las reuniones demasiado, terminamos sin resolver nada y nadie tiene claro los pasos a seguir. 

5. Siempre deben existir pasos a seguir

Si la reunión no es informativa y se enfoca en responder grandes preguntas, siempre existirán compromisos para siguientes pasos. Estos deben asignarse a personas específicas y será responsabilidad del líder de la reunión asegurarse que todos los compromisos se cumplen (de hecho ese debería ser el primer punto en agenda de la siguiente reunión). 

6. El espacio y las herramientas

Es difícil mantener la dinámica de una reunión gerencial (que es la responsabilidad del líder) cuando el espacio no es el apropiado o las herramientas no son las correctas. Debemos asegurarnos de utilizar espacios cómodos, que permitan la interacción colaborativa entre personas, y que las herramientas que utilizamos son las correctas. La presentación de PowerPoint puede ser una muy mala herramienta y en ocasiones una pizarra con marcadores resulta aportar más. De hecho hay una historia de cómo Jeff Bezos ha prohibido las presentaciones de PowerPoint en sus reuniones.

En nuestra experiencia, si es necesaria una presentación, es preferible utilizar principalmente imágenes y muy pocas letras o gráficos. Esto debe obligarnos a pensar detenidamente en lo que pretendemos mostrar. En ocasiones es realmente la opción más mediocre llevar una presentación llena de gráficos y tablas de datos. Por otro lado, podrían utilizar la regla de Guy Kawasaki sobre el 10/20/30; 10 diapositivas, 20 minutos, texto tamaño 30.

Ahora que se ha incrementado considerablemente el teletrabajo y las reuniones virtuales, es muy fácil caer en viejos hábitos del mundo físico que traemos al espacio virtual. Sin embargo, existen excelentes herramientas digitales que pueden ayudarnos a liderar reuniones mucho más dinámicas y efectivas.

7. Tiempo, orden y minuta

Son elementos tradicionales de cualquier reunión, pero han logrado sobrevivir la dura prueba del tiempo. En un estudio se establece que estos elementos aumentan la percepción de efectividad de una reunión en al menos un 20% (2009, Leach - Rogelber). Asegúrese de cumplir con ellos. 

Siempre me gusta decir que en Latinoamérica no sufrimos de “reunionítis”… sufrimos de “reunionosis”. No es el exceso de reuniones el problema, es la falta de reuniones verdaderamente productivas la que nos aflige en las empresas.