8 pasos para administrar riesgos durante la crisis
Todos los negocios operan constantemente bajo diversos grados de incertidumbre. Es la naturaleza del ambiente y todo líder de negocio debe aprender a navegarlo de manera efectiva. Sin embargo, los líderes que se acostumbran a rumiar hasta el cansancio cada pequeña decisión porque tienen una baja tolerancia a la incertidumbre, tendrán grandes dificultades durante una crisis.
No estamos siendo pesimistas o alarmistas, es sencillamente la naturaleza de la crisis y es indispensable que los líderes de la organización lo tengan claro. Sin embargo, aunque trabajamos de manera más intensa y con cuidado de atender muchos frentes, es imposible que cada tema sea una emergencia de altísimo nivel, por más que parezcan presentárnoslos de esa forma. Por eso es necesario poner los riesgos en perspectiva, medir su impacto y considerar las acciones reales de mitigación. Para esto, la matriz de impacto sigue siendo una forma simple de análisis.
PASO 1.
Asegúrese de que la mentalidad del equipo es la correcta, considerando el balance entre gestión del riesgo, como lo presentamos aquí, pero sin dejar por fuera la exploración estratégica de diversas oportunidades de transformación en el corto plazo.
- - - Balance entre agenda de riesgo y agenda estratégica de corto plazo - - - >
PASO 2.
Explore posibles riesgos. Deberán hacer algo de investigación y traer a la mesa factores de riesgo que hayan identificado. Esta investigación puede partir del análisis de tendencias, análisis de crisis pasadas, investigación de datos, consulta a expertos, comunicación con clientes, proveedores, colaboradores, entes internacionales, gobierno, etc.
PASO 3.
Presente posibles riesgos. Es importante ser exhaustivos y no limitar esta parte del proceso. La intención es identificar la mayor cantidad de factores de riesgo posible, sin considerar la probabilidad de que se materialicen o no. Esto significa que debemos estar abiertos a incluir riesgos comunes y aparentemente obvios, así como factores de riesgo menos probables. Respuestas como “eso lo tenemos controlado” o “eso es imposible que pase” no son válidas en este punto y podrían reducir la efectividad del ejercicio.
PASO 4.
Analice el impacto. En la matriz de impacto se puede evaluar rápidamente cada fuente riesgo basado en la probabilidad de que este riesgo se materialice. Desde cosas que son muy poco probables que sucedan hasta cosas cuya ocurrencia es casi inminente. Así mismo evaluamos el impacto al negocio. Desde cosas que al ocurrir no afectarían a la empresa, hasta sucesos que tendrían un efecto trascendental en la manera como operamos o los resultados financieros generales.
PASO 5.
Agrupe en clusters de influencia. Ahora podemos tomar los elementos de mayor impacto y probabilidad de ocurrencia fuera de la matriz, para ser agrupados. La intención es identificar áreas o temas que se relacionan entre sí y por lo tanto se pueden entender como una misma “categoría de riesgo”. Algunas de estas agrupaciones son muy obvias y otras requerirán algo de discusión. En general, la perfección no es lo que buscamos sino una manera simplificada de entender las diferentes fuentes de riesgo y la naturaleza de la influencia que tenemos sobre estas.
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PASO 6.
Genere ideas para mitigar el riesgo. Para cada cluster, hay una variada gama de alternativas para reducir el riesgo, mitigar el posible impacto o preparar a la empresa para adaptarse. Es importante ser amplio en la generación de ideas, buscando alternativas más creativas para cada elemento de alto impacto.
PASO 7.
Evalúe las ideas y plantee la agenda. Cada idea puede evaluarse de muchas maneras, pero lo importante es que el equipo seleccione las acciones que tienen más sentido para el factor de riesgo en cuestión. Sea porque son relativamente fáciles de implementar, porque tienen un impacto positivo al negocio, porque facilitan la ejecución de otras acciones o porque son la única manera de eliminar o disminuir un factor de riesgo.
PASO 8.
Asigne responsabilidades y tiempos. Como cualquier gestión de negocio, si no hay un responsable y claridad sobre la manera y el tiempo en el que se pretende ejecutar, termina habitando el limbo en el que viven frases como “eso no me tocada a mi”, “al final eso quedó en nada”, “creo que nadie le dio seguimiento” y “sí, creo recordar que eso le tocaba a alguien”.
Finalmente, esta es una agenda de crisis clara, con la que se logra administrar el riesgo que representa la crisis para la empresa.
Es importante recordar que esta es una gestión continua. Las empresas deben estar en un sondeo permanente de diferentes variables que cambian y que pueden afectar al negocio. Por esta razón, es posible dividir temáticas dentro del equipo, para que cada persona sea responsable de mantenerse informado y dar alerta sobre cambios importantes, para los cuales será necesario realizar una evaluación de impacto y así agregar acciones a la agenda de crisis.
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Una buena administración de riesgos durante la crisis puede hacer la diferente entre sobrevivir o ser parte de las empresas que no logran superar los retos que enfrentamos. Pero también es importante recordar, que esta es sólo la mitad de la ecuación. Las empresas deben encontrar un balance entre gestión de riesgos y la exploración de oportunidades de evolución para el negocio, que también es uno de los efecto de cualquier crisis económica. En el libro “Estrategias para Enfrentar la Crisis” hemos presentado una metodología que ayude a las empresas a alcanzar este balance y de esta manera no sólo sobrevivir, sino también sobresalir en el mercado.
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