El Espejismo de la Espiral: El peligro de la planificación estratégica sin alineación.

En estas épocas del año muchas empresas se cuestionan sus planes para el próximo. Es la antesala al ejercicio anual de presupuesto y es un paso que todas las empresas dan en diferentes modalidades; desde una conversación de pasillo entre los socios, hasta un ejercicio formal de planificación estratégica.

Las empresas que ejecutan un proceso más ordenado y formal, probablemente echarán mano de las herramientas de la escuela tradicional de la planificación estratégica (el FODA o las 5 Fuerzas de Porter), para al final ordenar todo en un grupo de indicadores clave, como un Balanced Scorecard (“Cuadro de Mando Integral”).

El problema con este ejercicio, ya muy mecanizado por la costumbre y la inercia de la tradición empresarial, es el énfasis excesivo sobre el producto final; un plan. Sin embargo, cuando consideramos la manera en la que operan las Juntas Directivas y Equipos Gerenciales de Latinoamérica, podríamos concluir que no carecemos de planes, sino de una mejor alineación.

Cuando no hay alineación, cualquier avance aparente es válido. Las empresas definen su desarrollo en una función de crecimiento y rentabilidad que obliga a celebrar cuando los números son grandes y a ajustar el rumbo cuando los números son más pequeños que los del periodo anterior. Pero si no tenemos punto de referencia hacia el futuro para comparar este avance, podríamos terminar caminando en círculos.

Cayendo en el espejismo:

En RDP Consulting, a esto le llamamos “El Espejismo de la Espiral”. Ya habrá celebrado Kodak un aumento en sus ventas de rollos fotográficos cuando la revolución de la fotografía digital se asomaba al mercado, o Blockbuster la apertura de nuevas sucursales mientras Netflix seguía acumulando seguidores de su modelo de suscripción de DVDs por correo (previo al actual modelo de streaming). Si tenemos la vista puesta en el excel®, podríamos terminar confundiendo avance con desarrollo. Podríamos trabajar muy duro para superar los resultados del periodo anterior y hasta lograrlo con aparente pericia, cuando lo único que hemos logrado es caminar en una espiral continua, sin mucho rumbo pero sí con mucho sudor y lágrimas.

Al final, la alineación significa quitarle el énfasis a la planificación para enfocarse en el descubrimiento. Es volver a conocer a mi propia empresa desde un contexto amplio y enfocar su desarrollo hacia un futuro coherente y consistente, tomando en cuenta las prioridades de la Junta Directiva, la dinámica del equipo gerencial y los esfuerzos operativos que se impulsan desde cada esquina de la organización.

¿Cómo salir del espejismo?

 Para no caer en el “espejismo de la espiral”, el primer paso es hacerlo evidente. Dicen que aquellos que se pierden en bosques densos corren el peligro de nunca encontrar la salida porque terminan caminando en círculos. La única forma de evitarlo es encontrar un punto de referencia en el horizonte. Al igual que un buen explorador, o como siempre lo entendieron los navegantes vikingos con su estrella del Norte, podremos caminar en zigzag para evitar obstáculos o hasta dar pasos hacia atrás para hacer correcciones, pero siempre en la dirección demarcada por ese punto de referencia en el horizonte.

Cuando toda la organización ve hacia una sola dirección, todo fluye de manera distinta. Dejamos de confundir lo urgente con lo que es realmente importante (como decía Covey) y somos objetivos en la manera en la que buscamos el desarrollo. La pregunta cambia de “¿cómo o cuánto crecer?” para convertirse en “¿hacia dónde queremos que evolucione el negocio?”.

Esto porque en esencia, estrategia no es hacer más o menos cosas sino continuamente evolucionar para ser una organización distinta. Esa es la gran diferencia entre cambio y transformación. Cuando una organización trabaja en su alineación estratégica y no tanto en una planificación tradicional, el énfasis recae en la transformación y evolución constante hacia una visión clara de futuro que respeta su esencia pero reta la manera en la que esta se materializa.

Tres visiones de pensamiento

En RDP Consulting nos enfocamos en procesos de alineación y no en planificación estratégica tradicional, porque consideramos que el camino de descubrimiento es el más relevante. Sí, al final tenemos un grupo de objetivos que queremos cumplir y medir para poder administrarlos (como decía Peter Drucker), pero al llegar a ese punto existe un convencimiento conjunto sobre la conclusión porque el proceso de descubrimiento nos reveló el camino estratégico y no lo diseñamos caprichosamente a partir de nuestros propios sesgos: ese “espejismo” generado por la inercia.

Y no es sólo una alineación entre personas, sino entre diferentes visiones. Por eso hablamos de tres diferentes tipos de pensamiento; el pensamiento transformacional, enfocado en el largo plazo y evolución del negocio hacia una dirección clara; pensamiento estratégico, que busca una posición estratégica favorable mientras moviliza a la organización hacia la dirección definida por su visión transformacional con la menor fricción posible; y el pensamiento táctico, que aterriza esta visión de largo plazo y planteamiento estratégico a través de la ejecución de mecanismos de desarrollo colaborativo a la interno.

Este nivel de alineación brinda consistencia entre el lenguaje de la Junta Directiva, el Equipo Gerencial y los equipos operativos. Nos da las herramientas para dejar de enfocarnos en cómo se mueve un número en la pantalla y poder realmente juzgar la evolución del negocio como un sistema complejo. Cambia el lenguaje de la Junta Directiva de un énfasis mecánico sobre los estados financieros, a un lenguaje que se enfoca en desarrollo. Y el lenguaje del Equipo Gerencial, de éxitos operativos o cumplimiento de indicadores, a un lenguaje colaborativo de ejecución enfocado en desarrollo.

Autor Sebastián Falla

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