¿Cuándo hacer planificación estratégica en mi empresa?

Esta es una pregunta típica que todos los líderes empresariales tienen dando vueltas en su cabeza, dada las implicaciones de este tipo de proceso. Por curiosidad, en RDP Consulting quisimos montarnos en la tendencia y consultarle a ChatGPT (plataforma de inteligencia artificial creada por la empresa OpenAI) su “opinión” sobre esa pregunta y ver qué tanto coincidía con la nuestra.

Su respuesta; “una empresa debe realizar una planificación estratégica periódicamente, normalmente al menos una vez al año. Algunas empresas pueden realizar la planificación estratégica trimestral o semestralmente, mientras que otras pueden hacerlo solo cada tres a cinco años”.

La respuesta que el algoritmo nos dio es algo ambigua, como también lo es el sentimiento que vive muchas veces en el liderazgo de las empresas en la región, quienes decidiéndose finalmente por “feeling”, por miedo o peor aún por “cuando haya plata”.

En la División de Estrategia de RDP tratamos de formular una respuesta simple y pragmática desde nuestra visión: pregúntese “¿qué tan desalineada está su empresa?”.

Esto porque la planificación estratégica es el resultado de alinear la propuesta de valor y el modelo de negocio de su empresa con el cliente como centro y con la visión de largo plazo demarcada por los dueños. Es fácil que en el entorno actual, con tanto ruido y dinámica se pasen por alto los factores que nos desvíen de esa visión.

Pero entonces, ¿qué nos hace perder el norte? Según nuestra experiencia, algunas de las principales fuentes de desalineación son las siguientes:

• Cambios radicales en el comportamiento del cliente meta.

• Entrada de competidores con “bolsillos profundos” o propuestas disruptivas.

• “Shocks” macroeconómicos o de su cadena de valor global.

• Saltos tecnológicos importantes que modifiquen la esencia de su modelo de negocio.

• Fusión o adquisición de otra empresa.

• Cambios importantes (o súbitos) en la gobernanza de la empresa (Dueños y Junta Directiva) o de sus posiciones de liderazgo.

• Evidencia de brechas en la cultura de la organización frente al contexto interno y externo.

• Pérdida del dinamismo interno.

• Falta de claridad sobre las oportunidades del contexto.

Para identificar si alguno de estos factores está impactando fuertemente nuestra alineación, es necesario realizar un proceso de descubrimiento sólido y basado en evidencia. Pero cuidado; ¡las metodologías tradicionales están configuradas justamente para dar por sentado este proceso y perpetuar los sesgos que inciden en su toma de decisiones!

¿Cuál es la frecuencia? Una vez se adopta el concepto, la alineación estratégica es continua, pero con ejercicios de diferente magnitud para que no se vuelva mecánico y poco profundo. Será necesario impulsar un proceso de alineación completa al menos cada tres años, una revisión anual -muy ejecutiva- de su estrategia y un seguimiento mensual a la ejecución de iniciativas que materialicen la estrategia.

La dimensión de corto plazo. Tras analizar los elementos anteriores, usted concluye que 2023 es el momento. Pero, es ahí donde surge otro “cuándo” ya que todos los equipos gerenciales están consumidos en liderar sus macroprocesos y en cumplir las metas del período. Por eso, compartimos con usted dos criterios que podrían orientarle sobre cuándo iniciar un proceso de alineación estratégica en el corto plazo.

• Ciclo de negocio: casi todas las industrias presentan algún nivel de ciclicidad en sus operaciones. Identifique aquellos meses del año donde su equipo gerencial tenga menor presión comercial de este tipo para dedicar tiempo a este importante tema.

• Lógica presupuestaria: un buen proceso de alineación estratégica será transformador para su organización, por lo que es muy probable que tenga consecuencias importantes de inversión incremental o reasignación de ciertos rubros. Por eso, puede ser importante que el proceso de alineación concluya previo a la definición del ejercicio presupuestario para el siguiente período.

Más alineación, menos planificación. Desde RDP esperamos que este “mantra” guíe este proceso que debe vivir tanto en la Junta Directiva como en el equipo gerencial de su empresa. Lastimosamente, la operación diaria apuesta siempre en su contra. Sepa programar, diseñar y defender esos espacios.

Autor: Alejandro Roblero

Hablemos.

Si está interesado en explorar el tema en su empresa, nos puede contactar a través del siguiente formulario: