¿Cómo ser más estratégicos con su cartera de productos/servicios?

Durante una crisis, uno de los errores más comunes que vemos en las empresas, aparte de sólo enfocarse en recorte de gastos, es una fijación casi obsesiva por el volumen de ventas (esa no es la única métrica relevante en una crisis) y la consecuente presión inefectiva sobre las ventas. 

Algunas empresas creen, en medio del ambiente convulso de la crisis, que generar más y más presión sobre los ejecutivos de venta podría revertir la situación. La verdad es que, aunque debemos redoblar esfuerzos en la gestión de ventas, hay muchas variables estratégicas que surten un resultado mucho más inmediato para la empresa. En muchas ocasiones no importa que tanta presión ejerza sobre la venta de un producto si el contexto de la crisis ha hecho que cambie su relevancia en el mercado. 

¡Así de sencillo! Sus productos estrella del pasado pueden ser un completo hueso durante la crisis. Por más que hagamos esfuerzos sobrehumanos hasta que el rostro se nos torne rojo, el producto no podrá ‘recuperarse’ durante la crisis. 

Las empresas deben buscar alternativas estratégicas en sus productos y servicios, para encontrar la cartera de producto perfecta para el momento, considerando los cambios en comportamiento del cliente, así como las alteraciones en el contexto y las tendencias del momento. 

Este puede ser difícil para muchos, ya que una crisis económica podría retar productos y servicios que antes considerábamos esenciales para la existencia de nuestro negocio. Debemos ser muy objetivos y tomar las decisiones que se requieran, sin romanticismos o apego al pasado. 

Podemos empezar por estas grandes preguntas:

¿Cuáles han sido, tradicionalmente, mis productos más fuertes?
¿Lo siguen siendo durante esta crisis?
¿Qué productos se ven más afectados?
¿Cuáles tienen más potencial?
¿Puedo re-dirigir inversión para acelerar su adopción?
¿Qué necesito adaptar en mi producto/servicio frente a cambios en cliente y contexto?
¿En la manera como se produce?
¿En la manera como se vende?
¿En la manera como se entrega?
¿En la manera como se consume? 
¿En la post-venta?
¿Qué otros productos o servicios tienen sentido hoy para el cliente meta? 
¿Cuáles van a tener sentido en el futuro próximo? 
¿Qué productos puedo fabricar para esta crisis, aun fuera de mi mercado?

En momentos de mercado más favorables, la gestión de cartera es un proceso continuo que debe gestionarse de manera estratégica por la empresa continuamente. Sin embargo, durante una crisis como la que enfrentamos, estas decisiones deben llegar más rápido, considerando cierto nivel de experimentación que se requiere para determinar su probabilidad de éxito en el corto plazo. 

La innovación debe ser un proceso sistemático en las empresas. Ciclos que se repiten constantemente para gestionar una cartera de productos y servicios que evolucionan en paralelo a  nuestros clientes. Esto requiere de objetivos claros, una estructura de innovación bien diseñada, procesos, respaldo gerencial y una cultura abierta a la creatividad y colaboración. El tema es que si su empresa no ha construido este músculo en el camino, ahora no hay tiempo para hacerlo. Lo que se requiere es una mentalidad de experimentación y la voluntad para lograrlo, de manera ágil. 

Experimentación es algo con lo que las empresas normalmente no se sienten cómodas. Siempre pensamos que la única manera de sacar un producto al mercado es cuando ya ha pasado por todas las etapas de desarrollo y logramos distribuirlo de forma amplia a todo nuestro mercado meta. Pero en estos momentos debemos ser mucho más ágiles, considerar los cambios de patrones en el cliente y presentar una versión inicial de nuestra propuesta para poder hacer pruebas, realizar mejoras y perfeccionar con pequeños experimentos. A esto Eric Ries, autor de Lean Startup, le llama MVP (Producto Mínimo Viable, por sus siglas en inglés); una versión inicial del producto, que contiene el mínimo requerido de calidad y complejidad, fácil y rápido en su desarrollo y el que la empresa puede desplegar a un grupo pequeño de clientes para crear ciclos de aprendizaje rápidos y enfocarse en las variables que generan un impacto, o concentrarse en una alternativa distinta que utilice capacidades similares (pivot).

Aun más extremo en términos de experimentación es la prueba en seco (dry testing) popularizada por Tim Ferriss en su libro 4 Hour Workweek. En esta, la empresa ni siquiera tiene un producto desarrollado sino que diseña una página de producto en su website en la que ofrece algo que aun no existe. Lo presenta, muchas veces con imágenes de concepto, como si el producto estuviese a la venta, para poder medir la reacción de los clientes y la posible demanda que el producto podría tener. 

Cualquiera sea la estrategia o el nivel de experimentación que se seleccione en su empresa, la realidad es que la velocidad de cada desarrollo en una crisis es esencial para mantener relevancia y explorar caminos alternos. Estos caminos pueden venir de modificar productos existentes, crear productos conexos al actual (que tienen que ver con categorías muy similares, complementarias o dentro de la cadena vertical del producto actual), o incursionar en productos que no tienen nada que ver con la categoría pero que las capacidades de la empresa permite explorar (por ejemplo, durante esta crisis hemos visto a múltiples empresas fabricar sus propias mascarillas de protección).

Es importante fortalecer la dinámica de innovación en productos y servicios, así como gestionar cuidadosamente la cartera actual. Nuestros productos estrella no tienen el éxito garantizado durante una crisis económica y es posible que los patrones de comportamiento de los clientes estén cambiando de maneras tan dramáticas, que estos productos ya no sean relevantes. Debemos ser flexibles y aceptar las realidades del mercado. No podemos seguir presionando neciamente a nuestros vendedores cuando el problema no es el esfuerzo que ellos estén agregando o no a la gestión. 

También debemos ser fríos en el análisis de aquellos productos que no tienen sentido durante la crisis y de esta manera descontinuar o poner su producción en pausa. La pérdida de ventas de estos productos podría ser un problema menor cuando lo comparamos a la falta de atención, recursos y capacidad productiva que generan, restando al desarrollo de innovaciones más rentables y alineadas a la situación del cliente. 

En RDP siempre decimos que toda cartera de productos debe tener frijoles y caviar. Los “frijoles” son los productos que nos dan de comer todos los días y pagan las cuentas. El “caviar” son productos altamente rentables, que cuando podemos venderlos es algo para celebrar y el superávit de recursos que generan nos permiten re-invertir en la empresa y su futuro. Ningún negocio debería depender del caviar para sobrevivir, porque esto podría significar que aunque comemos un muy rico y lujoso caviar, no comemos todos los días. Ambos tipos de producto son necesarios y se construyen con estrategias y mentalidades distintas (y de hecho se venden de forma diferente también). Todo negocio necesita el balance de ambos para crecer y en este caso para enfrentar una crisis.

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Por último…

Como Director de la División de Estrategia en RDP Consulting, he acompañado junto al equipo de la firma a múltiples empresas, de diversas industrias y tamaños, en la construcción rápida de una estrategia de corto plazo para la crisis. Es un modelo de trabajo de análisis, colaboración y toma de decisiones gerenciales en el que podemos reducir la incertidumbre del “¿qué hacer?” para convertirlo en una estrategia de evolución y aprovechamiento de oportunidades para el negocio. 

Con este contexto y la metodología desarrollada en la experiencia en el tema de estrategia, escribí el libro “Estrategias para Enfrentar la Crisis”, que puede encontrar en Amazon o temporalmente GRATIS para descargar de su versión digital aquí. 

Si está interesado en explorar las formas en las que mi equipo y yo podemos ayudar a su empresa a desarrollar una agenda estratégica de corto plazo para la crisis, puede comunicarse enviándome un correo electrónico directamente, o con el siguiente formulario.