Cómo crear una agenda estratégica de crisis
Los momentos de crisis presentan retos importantes a la continuidad del negocio, o al menos a la continuidad del modelo bajo el cual el negocio ha operado en el pasado. Basta con estudiar las crisis económicas de la historia reciente para encontrar similitudes en el resultado para el mundo corporativo. Muchas empresas sucumben frente a las presiones de un entorno que parece encogerse agresivamente, y de las que logran sobrevivir sólo una pequeña fracción recupera rápidamente el crecimiento pre-crisis y sobresale en el mercado de manera comparativa a la competencia.
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La fórmula no representa una magia secreta de negocios. Las empresas que logran sobrevivir y también sobresalir durante y después de una crisis manejan un balance ideal entre medidas defensivas y ofensivas. Estas empresas normalmente invierten en el desarrollo de su negocio, pero principalmente construyen una estrategia para fomentar su propia evolución hacia el futuro. Buscan las oportunidades ocultas entre el pesimismo del mercado… y siempre hay oportunidades durante momentos difíciles.
Para gestionar una agenda estratégica durante la crisis, la empresa debe aceptar el hecho de que el éxito del pasado no garantiza nada en esta nueva realidad. Es importante hacer un análisis concienzudo de su posición en el entorno cambiante que enfrenta y descubrir las oportunidades, grandes o pequeñas, de transformarse.
En nuestro trabajo apoyando a empresas de diversas industrias en pensamiento estratégico, hemos desarrollado muchas metodologías que tienen sentido y éxito comprobado en la formulación de estrategia empresarial. Sin embargo, durante una crisis debemos dar prioridad a las respuestas proactivas y a tiempo, cuando el cambio puede estar viniendo desde tantos ángulos.
Consideramos que las estrategias para enfrentar la crisis deben nacer de un proceso de descubrimiento rápido, que permita tomar decisiones en cada paso del proceso. Pequeños y grandes ajustes de timón, según corresponda al leer los cambios de corriente en el horizonte.
En el análisis de la estrategia de corto plazo frente a la crisis, podemos dividir las prioridades en cinco principales elementos:
1. Comportamiento del cliente
Como cualquier estrategia exitosa del Siglo XXI, las primeras preguntas deben siempre enfocarse en el cliente. Este es el que terminará siendo el gran héroe al final de la crisis y es importante entender cómo su propio entorno está cambiando durante estos momentos. Sus patrones de consumo no son los mismos y hay también un cambio en el comportamiento frente a otros productos y servicios que no corresponden a la realidad de nuestra empresa, pero que pueden aportar a nuestro entendimiento.
Es necesario acercarse al cliente a través de diferentes herramientas, o las que pueda implementar más fácil y ágilmente. Haga una encuesta a los clientes en su base de datos, o a segmentos de clientes en redes sociales, hágales preguntas dentro del proceso de venta, observe su comportamiento, lea lo que dicen en redes sociales, levante el teléfono y llame a algunos, invite a sus clientes VIP a tener una conversación del tema, etc.
Esto aplica a cualquier empresa, en la industria que sea. En ocasiones las empresas B2B (Business to Business, de negocio a negocio, en lugar de B2C o de negocio a consumidor) creen que su realidad las aleja de estos mecanismos, pero la verdad es que el mismo proceso de descubrimiento empático las ayudará a encontrar oportunidades en el cliente.
Además, no sólo es importante acercarse al cliente para entender los cambios que sufre durante la crisis, también es necesario estar presente para él, seguirle hablando al oído (LINK 19-1) ya que de lo contrario será la competencia la que lo haga, y cuando comience la reactivación ¿a quién cree que buscará primero?
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2. Tendencia en Mercados
En momentos de alta incertidumbre como estos, todos estamos preguntándonos cómo será el futuro y qué cosas están cambiando. Eso significa que, especialmente en la era digital, existirá abundancia de información para contestar estas preguntas. Pero debemos tener un ojo crítico sobre la fuente, los intereses detrás de ella y su rigurosidad metodológica. Con tanto bombardeo de fake news (noticias falsas) y análisis con tintes políticos, debemos ser cuidadosos y objetivos en la búsqueda de información.
La disponibilidad de información puede ser un arma de doble filo. Habrán posiciones y datos que se contradicen, así como abundancia de profundidad en algunas fuentes de información. Es importante utilizar los otros elementos de este análisis para respaldar nuestras conclusiones, pero nunca encontraremos el camino amarillo que claramente marca el viaje que debemos seguir. El mundo de los negocios es un mundo de incertidumbre… y peor aún durante una crisis.
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3. Cartera de Productos/Servicios
Esta parte del análisis puede ser difícil para muchos, ya que una crisis económica podría retar productos y servicios que antes considerábamos esenciales para la existencia de nuestro negocio. Debemos ser muy objetivos y tomar las decisiones que se requieran, sin romanticismos o apego al pasado.
Experimentación es algo con lo que las empresas normalmente no se sienten cómodas. Siempre pensamos que la única manera de sacar un producto al mercado es cuando ya ha pasado por todas las etapas de desarrollo y logramos distribuirlo de forma amplia a todo nuestro mercado meta. Pero en estos momentos debemos ser mucho más ágiles, considerar los cambios de patrones en el cliente y presentar una versión inicial de nuestra propuesta para poder hacer pruebas, realizar mejoras y perfeccionar con pequeños experimentos.
La gestión de la cartera durante una crisis es vital, ya que un contenido importante de los costos fijos de la empresa pueden estarse generando a través de la gestión de productos y servicios que no tienen sentido durante el contexto (sin importar qué tan exitosos han sido en el pasado). “El efectivo manda”, como decíamos en la crisis financiera del 2008, y una mala gestión de la cartera puede tener una repercusión inmediata y desproporcionada sobre el efectivo a mano.
Lo más importante es tomar una decisión sobre la cartera de productos o servicio correcta para este contexto. Descontinuar o poner en pausa los que no cumplen con los requisitos que hoy presenta el mercado. Convertir a efectivo los que representen costos que no se justifiquen en la proyección de flujo. Finalmente, desarrollar productos y servicios en una gestión acelerada de innovación, enfocados sólo en aquellos que calcen dentro de la cartera perfecta para el contexto actual.
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4. Modelo Comercial
La dinámica comercial ha tenido que sufrir fuertes cambios. Los más evidentes tienen que ver con la entrega a domicilio y las plataformas digitales de compra. Pero en el fondo y detrás del telón, las empresas han tenido que transformarse para poder sostener estos modelos.
Pero pensar en el modelo comercial no se basa sólo en las soluciones tecnológicas para el momento. También es importante considerar cómo el valor llega a las manos del cliente y la manera en la que la empresa gestiona esa relación. Podemos pensar en múltiples modelos comerciales como venta directa, suscripción, distribución, diferentes niveles de precio y servicio, versiones freemium, etc. Su empresa ha operado con uno en mente, y ahora es el momento de considerar las alternativas que estén mejor alineadas a su cliente y al contexto.
Adicionalmente, resulta vital dentro de la lógica del modelo comercial, entender canales y estrategia de precios. Los diferentes canales de distribución del producto o servicio cambian radicalmente y es importante definir cuales se deben respaldar de una manera más agresiva ahora, cuales no tienen sentido en su operación en el momento, o cuales es necesario desarrollar rápidamente. Por otro lado, es esencial tener una estrategia de precio clara para cada canal. Las empresas consideran que las movidas de precio las pueden salvar durante una crisis, pero la realidad es que pueden generar problemas mayores en el largo plazo. Considera su posición de precio en el mercado y no permita que la guerra de precios sea su primera herramienta para luchar contra la crisis… le puede traer algunas batallas ganadas, pero le hará perder la guerra.
En el balance del modelo comercial es posible responder a la pregunta sobre cómo monetizo el producto y servicio perfecto para el segmento y el contexto actual. Esta dinámica en una crisis puede cambiar rápidamente y fortalece mucho la perspectiva de una visión amplia multicanal, pero también es importante entender que el esfuerzo para cada estrategia dentro del modelo comercial compite por recursos, personal, tiempo y energía de otras, así que el enfoque es importante.
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5. Economía Unitaria
Finalmente, debemos asegurarnos de que estas alternativas estratégicas nos dejen en una buena posición financiera y que la operación del negocio se haga más eficiente durante la crisis. La reducción de gastos es insuficiente frente a una situación de crisis. Lo importante es una consideración inteligente de la economía unitaria y la eficiencia operativa, que se enfocan en la relación de ingreso y costos desde la perspectiva de cada unidad de producto.
Este análisis debe ayudarnos a validar alternativas estratégicas de segmento, producto o modelo comercial, mientras que al mismo tiempo nos ayuda a considerar reducción de costos con los que no estamos siendo comparativamente eficientes. Podemos transformarnos en una organización más liviana, pero se requiere de un análisis serio y la flexibilidad para romper paradigmas del pasado.
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En la práctica acompañamos a las empresas durante un análisis acelerado de todos estos puntos en sesiones de análisis y pensamiento estratégico. Es importante que su empresa pase por cada etapa con una mentalidad abierta de descubrimiento, una toma de decisiones rápida y oportuna, y logre traducir todas las estrategias de oportunidad del momento - que serán el resultado de cada uno de los aspectos que hemos cubierto - en acciones concretas de ejecución de corte plazo, con responsables, tiempos, recursos y métricas.
El compendio de estas acciones claras de transformación serán el planteamiento estratégico de corto plazo para su empresa y por lo tanto su propia fórmula para sobrevivir y también sobresalir durante la crisis.
Por último…
Como Director de la División de Estrategia en RDP Consulting, he acompañado junto al equipo de la firma a múltiples empresas, de diversas industrias y tamaños, en la construcción rápida de una estrategia de corto plazo para la crisis. Es un modelo de trabajo de análisis, colaboración y toma de decisiones gerenciales en el que podemos reducir la incertidumbre del “¿qué hacer?” para convertirlo en una estrategia de evolución y aprovechamiento de oportunidades para el negocio.
Con este contexto y la metodología desarrollada en la experiencia en el tema de estrategia, escribí el libro “Estrategias para Enfrentar la Crisis”, que puede encontrar en Amazon o temporalmente GRATIS para descargar de su versión digital aquí.
Si está interesado en explorar las formas en las que mi equipo y yo podemos ayudar a su empresa a desarrollar una agenda estratégica de corto plazo para la crisis, puede comunicarse con un correo electrónico o con el siguiente formulario.
