No olvide evaluar su modelo comercial frente a la crisis

Durante una crisis es importante encontrar un balance entre medidas defensivas y ofensivas. Variables como cliente, tendencias en el contexto, la gestión de la cartera de productos/servicios, el modelo comercial y la economía unitaria son ángulos importantes de análisis para encontrar oportunidades de evolución para el negocio durante la crisis. 

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El modelo comercial de su empresa es la manera en la que se monetiza el beneficio generado al cliente al hacerle entrega de la propuesta de valor, que se encuentra incorporada a sus productos y servicios. Este modelo comercial depende por supuesto del tipo de cliente que su empresa sirva día a día, así como el contexto en el que esa relación se desarrolla. 

El comportamiento del cliente y el contexto cambian a través del tiempo, y por lo tanto el modelo comercial de la empresa debe cuestionarse de vez en cuando para asegurarse que mantiene una alineación saludable con esa realidad. Sin embargo, durante periodos importantes de crisis, estos cambios suceden de una manera acelerada y por lo tanto son las adaptaciones al modelo comercial las que podrían presentar oportunidades interesantes de diferenciación para la empresa. 

Para fomentar este proceso de evolución acelerado, es importante hacer algunas preguntas clave:

¿Cuál es el principal mecanismo que utilizo hoy en la relación comercial con mi cliente?
¿Qué efecto tiene la crisis sobre este modelo?
¿Qué alternativas veo en el mercado para modelos diferentes?
¿Qué implicaciones tiene cada uno de estos para mi empresa?
¿Necesitarían estos modelos nuevas inversiones, capacidades o socios de negocio?
¿Cuáles podrían funcionar?
¿Qué adecuaciones debo hacer en términos logísticos?
¿Operativos?
¿Financieros?
¿De procesos?
¿Culturales?

En esta crisis, por sus características tan particulares, la dinámica comercial ha tenido que sufrir fuertes cambios. Los más evidentes tienen que ver con la entrega a domicilio y las plataformas digitales de compra. Pero en el fondo y detrás del telón, las empresas han tenido que transformarse para poder sostener estos modelos. En Latinoamérica nos ha costado adoptar las tendencias de eCommerce al mismo ritmo que otras regiones. De hecho, en 2018 sólo el 2.7% de las ventas minoristas promedio en Latinoamérica venían por comercio electrónico y para el 2019 sólo había crecido este monto a 2.9%. Después del primer mes de la pandemia del COVID-19, los ingresos generados por ventas en comercio electrónico aumentaron un promedio de 230% respecto al mes anterior, con casos de 900% (Perú) ó 500% (México). 

En términos de Transformación Digital, más allá de sólo las plataformas comerciales, también hemos pospuesto el avance, pero la realidad del COVID-19 ha acelerado considerablemente este camino para las empresas. Un camino que es habilitante, no sólo en soluciones tecnológicas para mejorar procesos de todo tipo, sino también y principalmente porque eleva nuestro entendimiento del cliente, el entorno y el negocio. 

Pero pensar en el modelo comercial no se basa sólo en las soluciones tecnológicas para el momento. También es importante considerar cómo el valor llega a las manos del cliente y la manera en la que la empresa gestiona esa relación. Podemos pensar en modelos de venta directa, suscripción, distribución, diferentes niveles de precio y servicio, versiones freemium (oferta inicial gratuita con componentes que se pagan), licencia, productos “hágalo usted mismo”, etc. No interesa el modelo comercial que haya funcionado en el pasado, en estos momentos pueden existir oportunidades interesantes para crear otras propuestas. 

En términos de modelo comercial, su equipo debería concentrarse en estas diferentes áreas: 

Cartera de productos

Debemos entender al cliente y la manera como su comportamiento y contexto cambian durante la crisis. A partir de este entendimiento empático del cliente, es necesario hacer ajustes en la cartera de producto y asegurarnos de que la empresa cuenta con un balance de propuestas hacia el mercado, que tienen sentido en estos momentos. Sus productos y servicios estrella del pasado podrían ser irrelevantes en el contexto de esta crisis.

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Pricing

Las probabilidades de iniciar una guerra de precios durante una crisis son altas. La angustia por mantener el nivel de ventas puede obligar a las empresas a considerar modificaciones en su precio o promociones agresivas. El problema es que la métrica más relevante durante una crisis no es el volumen de ventas sino la rentabilidad real del negocio, que será la que define su sostenibilidad durante la crisis y la capacidad que esta tenga de invertir en las áreas correctas para aprovechar las oportunidades de la recuperación. Cuando su empresa cae en la tentación de reducir sus precios agresivamente respecto a la competencia, puede crear una dinámica que le permita ganar algunas batallas, pero al final del camino podría terminar perdiendo la guerra. 

La estrategia de precios debe considerarse dentro del modelo comercial con atención. En ocasiones es preferible, en lugar de enfocarse en reducciones de precio, asegurar una posición relativa de precio. O sea, mantener la posición de precio no en su valor absoluto sino en relación a los cambios de precio que genera el mercado en su totalidad. Si somos el 3 en precios en una lista de 15 oferentes, los precios de todos pueden subir y bajar mientras la empresa trata no de superar a la competencia sino de mentener ese tercer puesto en precios en todo momento. 

La anterior es una alterantiva para evitar la guerra de precios constante durante una crisis, pero la verdad es que la estrategia de precios es mucho más compleja en términos estratégicos. Es importante que la empresa entienda bien su economía unitaria para comprender el efecto del precio, y también es relevante comprender la reacción del cliente frente a diferentes variaciones de precio. 

La organización, en crisis o no, debe conocer bien la dinámica estratégica de precio y aplicar el criterio que sea necesario para su adecuación durante una crisis. Sin embargo, en ocasiones es posible encontrar maneras más creativas de alinearnos al cliente sin varias el precio en términos relativos al costo, como aquellos que se reflejan en cambios en los modelos de monetización. 

Monetización 

La estrategia de monetización es parte del modelo comercial, ya que define en parte la relación con el cliente y podría generar métricas interesantes para el negocio, adaptándo su propuesta a los cambios en el contexto. 

Veamos como ejemplo la industria del entretenimiento. Durante la era de Blockbuster, las estrategias de monetización eran relativamente sencillas ya que se basaban en transacciones directas. Podría comprar un película por un monto fijo promedio de $25 en el mercado de DVDs del año 2000. Sin embargo, Blockbuster proponía un alquiler de esa misma película en $4 (considerando que entregaba de regreso el DVD a tiempo). Pero en esa misma época, Netflix incursionó en el mercado con una propuesta de suscripción de $22 mensuales para poder ver una cantidad ilimitada de películas. Este mercado - simplificado en el ejemplo - muestra tres estrategias diferentes de monetización, partiendo de esquemas totalmente distintos de modelo comercial… y ya sabemos el resultado de esa historia. 

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Existe una infinidad de estrategias de monetización y es importante considerar el modelo que mejor se adapte al contexto de la industria y, principalmente, al contexto de su cliente. En una crisis es especialmente relevante considerar alternativas que sean empáticas a la posición y necesidad de sus clientes. También es importante entender el LTV (valor de vida, por sus siglas en inglés) de su cliente. Esto considera no sólo la transacción inmediata sino las múltiples transacciones que tendrá con él en el futuro. Es por este análsiis que se puede demostrar una gran diferencia entre mantener un cliente actual o ganar uno nuevo, pero además sabemos que dependiendo de la estrategia de monetización, este LTV puede subir o bajar, afectando la rentabilidad total del negocio. 

Atracción

Finalmente, la atracción es relevante en el modelo comercial. Básicamente es resolver cómo traemos al cliente a la puerta. Para esto, el mundo digital ofrecer hoy múltiples alternativas exitosas… ¿Se puede imaginar cómo estaríamos lidiando con una crisis como estas en el Siglo XX? Los beneficios de la era digital dan vida hoy a muchos negocios y principalmente agregan la capacidad de entender con detalle la efectividad de diversas estrategias de adquisición de clientes, con un cálculo exacto del retorno sobre cada dólar invertido. 

Sin importar en qué industria está operando su empresa, o si es B2B (de empresa a empresa) o B2C (de empresa a consumidor), es necesario seguirle hablando al oído a su cliente - aun si no está comprando en este momento - porque de lo contrario la competencia lo estará haciendo por usted, y cuando empiece la recuperación económica ¿a quién cree que estará llamando? 

La atracción es parte del modelo comercial y debe considerar una mezcla adecuada al contexto y especialmente diseñada para el cliente al que estamos dirigidos, la cartera de productos actual, la dinámica de la industria y la estrategia de monetización que estamos implementando. 

El modelo comercial es uno de los lugares en los que su empresa puede encontrar oportunidades de adaptación durante la crisis. Estrategias de corto plazo que le permitirán no sólo sobrevivir sino también sobresalir en el mercado en el que participa. Estas ideas pueden ser relativamente sencillas de implementar y algunas requerirán de mayor validación a través de otros factores de análisis, por lo que es importante gestionar la crisis de manera efectiva y desarrollar un pensamiento estratégico amplio para el corto plazo. 

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Por último…

Como Director de la División de Estrategia en RDP Consulting, he acompañado junto al equipo de la firma a múltiples empresas, de diversas industrias y tamaños, en la construcción rápida de una estrategia de corto plazo para la crisis. Es un modelo de trabajo de análisis, colaboración y toma de decisiones gerenciales en el que podemos reducir la incertidumbre del “¿qué hacer?” para convertirlo en una estrategia de evolución y aprovechamiento de oportunidades para el negocio. 

Con este contexto y la metodología desarrollada en la experiencia en el tema de estrategia, escribí el libro “Estrategias para Enfrentar la Crisis”, que puede encontrar en Amazon o temporalmente GRATIS para descargar de su versión digital aquí. 

Si está interesado en explorar las formas en las que mi equipo y yo podemos ayudar a su empresa a desarrollar una agenda estratégica de corto plazo para la crisis, puede comunicarse enviándome un correo electrónico directamente, o con el siguiente formulario.