Los problemas de precio muchas veces son más claramente un desbalance de portafolio (ver punto anterior). Sin embargo, es evidente que de los errores más comunes en mercados altamente competitivos está en la estrategia de precios. El mercado se contrae, la competencia hace promociones, el producto se commoditiza y en la mayoría de las ocasiones el instinto es disminuir el precio para poder sobrevivir. Esta historia se repite mil veces en múltiples industrias y las empresas deben lidiar con este dilema todos los días o al menos de forma cíclica. Hay presión externa para reducir el precio y también una presión interna constante, cuando los vendedores nos dicen que no pueden vender más si no logran reducir los precios.

Hay un concepto del que me gusta hablar cuando se analiza el portafolio de productos de cualquier empresa. Todas las empresas necesitan frijoles y caviar. Todas las empresas necesitan productos maravillosos, innovadores, de alto margen y diferenciación (caviar), pero también necesitan de productos afianzados en el mercado, más fáciles de vender, más transaccionales y capacidad de volumen (frijoles). Los “frijoles” son los productos que nos dan de comer todos los días y pagan las cuentas. El “caviar” son productos altamente rentables, que cuando podemos venderlos es algo para celebrar y el superávit de recursos que generan nos permiten re-invertir en la empresa y su futuro. Ambos tipos de producto son necesarios y se construyen con estrategias y mentalidades distintas (y de hecho se venden de forma diferente también). Todo negocio necesita el balance de ambos para crecer.

Con la franqueza que busca mantener, le dije en alguna ocasión al Gerente General de uno nuestros clientes; “Si los productos son una [mi%#da], no hay estrategia que los vaya a salvar”. Esta era una empresa en la industria de decoración de interiores, con un potencial gigantesco de crecimiento y una persona brillante al mando. Aunque en el momento se estaban ejecutando todas las medidas correctas en estrategia de mercado, la parte productiva estaba dando problemas. Queja tras queja de los clientes demostraba que los errores que se estaban cometiendo a nivel productivo eran fácilmente evitables con un poco de reestructuración en el departamento y un énfasis en los controles de calidad.

El que quiere venderle a todo el mundo, termina sin vender a nadie. Esa es la realidad de muchas empresas que están tan enamoradas de sus propios productos y servicios que creen que pueden venderle a cualquier persona que respire y le corra sangre por las venas.

Una de mis muchas críticas a los procesos tradicionales de planificación estratégica es que siempre terminan haciendo algún ajuste superficial a la misión y visión de la empresa. Es casi un requisito esencial para el documento final llamado “Plan Estratégico” y en la práctica no sirve para absolutamente nada. Pregunte a cualquier persona de su empresa o de cualquier otra cuál es la misión o visión de la organización en la que trabajan. Este ejercicio lo he hecho cientos de veces en mi carrera profesional, con empresas de múltiples industrias y todos los tamaños. Nunca he recibido una respuesta clara y asertiva. Si no es para brindar un norte a todos los miembros de la organización, entonces es sólo un requisito más que cumplimos por inercia.

Vea hacia dentro y considere qué tipo de organización tiene en sus manos. Es una generadora de trabajo o es una empresa. Si lo que tiene es una generadora de trabajo, entonces el objetivo debe ser crear un sistema ‘escalable’ que le permita a la organización delegar la operación del día a día mientras que los líderes tienen la capacidad de construir la visión del futuro.

¿Está su empresa viendo a la competencia que tiene al lado o al camino que ambos tienen hacia delante? Esto puede hacer toda la diferencia. Las empresas que pueden resolver los problemas del futuro tienen el crecimiento - en parte - garantizado. Si su empresa tiene su atención en los problemas del día a día y no tiene la capacidad de pensar en el futuro, este podría detener su crecimiento en gran medida.

“Nuestro tiempo de tenencia favorito es para siempre. Sencillamente somos el opuesto de aquellos que se aceleran para vender y registrar alguna ganancia cuando a las empresas les va bien, pero que se aferran tenazmente a negocios que decepcionan.” - Warren Buffett

Algo que Warren Buffett siempre tuvo claro en su carrera como el “oráculo” de la bolsa de valores, es que no podemos dejarnos engañar por una recompensa inmediata en lugar de buscar una mucho mayor de largo plazo. La ejecución estratégica debe llevarse paso a paso. La fórmula de crecimiento no es equivalente a ganarse la lotería la próxima semana. Aunque así parece desde afuera con las empresas que se utilizan de ejemplo en el mundo de los negocios, pocos conocen las luchas, perseverancia y disciplina que se requirieron para llevarlas a ese punto.

Creo que todas las empresas deberían contestarse esa pregunta; “¿necesito/ quiero/debo crecer?”. Si la respuesta es no, entonces - muy respetuosamente - este documento puede no estar dirigido a usted. Pero si la respuesta es que sí, entonces el siguiente paso sería pensar en “¿qué tanto?”.

Richard Branson lo ha puesto de manera celebre: “Las oportunidades de negocio son como los buses; siempre hay otro de camino”.

No todas las oportunidades de crecimiento son buenas. De hecho, podríamos crecer mucho en la dirección incorrecta. Piense en Blockbuster y la velocidad de apertura de nuevas tiendas de alquiler de películas.

Lo que importa no es aprovechar las oportunidades de crecimiento sino discernir claramente entre oportunidades para crecer y oportunidades para crecer en la dirección correcta. El FOMO es irrelevante, lo que importa es encontrar las oportunidades que movilicen al negocio en la dirección que está planteando su visión de largo plazo y - principalmente - su propósito.

Jugar a ganar y jugar a no perder son dos cosas muy diferentes. El liderazgo de toda empresa tiene un acuerdo silencioso sobre cuál de las dos visiones sigue y esto afecta las decisiones que se toman en el camino.

Cualquier empresa que quiera ser exitosa y perdurar en el tiempo necesita una estrategia. Sin embargo, ninguna necesita para esto un plan estratégico. Desde el canon tradicional de la práctica empresarial, estas dos cosas se han interpretado como sinónimos y en Latinoamérica el proceso de planificación estratégica se agrega religiosamente al calendario con la misma disciplina y falta de emoción con la que agendamos la visita al proctólogo. Para muchos, es considerado un mal necesario. 

Siempre le repito a nuestros clientes: “una buena estrategia nace primero en el cliente y después se adecua a la realidad de la empresa”. Operamos en un contexto de negocios que cambia muy rápido. La tecnología, las tendencias culturales y los mercados altamente competitivos alteran el comportamiento del cliente.

Siempre le repito a nuestros clientes: “una buena estrategia nace primero en el cliente y después se adecua a la realidad de la empresa”. Operamos en un contexto de negocios que cambia muy rápido. La tecnología, las tendencias culturales y los mercados altamente competitivos alteran el comportamiento del cliente.

“Somos los mejores en el mercado”
“La competencia no sabe hacer bien las cosas”
“Eso ya lo hacemos desde hace mucho tiempo”
“La competencia no tiene lo que nosotros tenemos”
“Eso lo sabemos mejor que nadie”
“Aquí hacemos ______ de la mejor calidad”
“Tenemos el proceso más eficiente”

Un gran mentor me decía en alguna ocasión que “una empresa va para arriba o para abajo y la estabilidad es solo una ilusión peligrosa”. La realidad práctica a la que hacía referencia es el ciclo de vida normal de un negocio. Al igual que los seres vivos, las empresas también dibujan una curva natural de nacimiento, desarrollo y muerte. Sin alteraciones importantes, ese ciclo se dibuja aun para gigantes que la historia empresarial parecían tener la permanencia garantizada.

El departamento de los creativos, donde la gente desempeña el rol casi místico de dar vida a la marca en un ambiente que lucha desesperadamente por la atención del consumidor moderno. ¡Claro! suena como una función muy elegante y con cierto aura artística que la hace difícil de cuestionar. Sin embargo, esto no es algo nuevo. Desde los tiempos de David Ogilvy - considerado el padre de la publicidad desde Nueva York - quedó claro que el objetivo principal del oficio es el de vender a las masas - como lo describió él mismo en su momento. 

En RDP Consulting entendemos que la estrategia no es solo planificación, sino alineación real: interna y externa. La estrategia efectiva no nace de fórmulas mágicas, sino de un proceso colaborativo, humano y continuo, que permite a las empresas reaccionar con agilidad y coherencia en un entorno cambiante. Eso es lo que llamamos alineación estratégica.